De woordkeuze verraadt dat de verandermanager doorgaans op de nodige weerstand stuit. Is dat de indruk die u heeft, na uw gesprekken?
Veel mensen vinden verandering en vooral veranderd wórden niet leuk. Ik denk dat frictie inherent is aan veranderen, dat kwam in elk interview terug. In de praktijk heeft de verandermanager nu eenmaal altijd te maken met individuen en groepen met andere belangen. Dan komt het ware leiderschap om de hoek kijken: je zult mensen bij de hand moeten nemen en je creativiteit moeten aanspreken om de weerstand op te heffen.
Een aardig voorbeeld hiervan hoorde u in uw gesprek met Timo Huges, CEO van veilingcoöperatie FloraHolland.
Huges moet alles uit de kast halen om bij zijn wijdvertakte achterban draagvlak voor zijn veranderagenda te creëren. Vanwege het feit dat hij zelf geen kwekersachtergrond heeft, moet hij er nog een schepje bovenop doen. Hij ontdekte dat het in sommige situaties handiger is als hij iemand anders namens hem het woord laat voeren, wanneer hij aanvoelt zelf over onvoldoende autoriteit te beschikken.
De meeste leiders in het boek willen echter altijd zelf voor de troepen staan. Dit klinkt ouderwets hiërarchisch.
Dat is het mijns inziens niet. Het vloeit voort uit de visie dat de manager en zijn agenda het belangrijkste veranderinstrument zijn. Maar bij hele sterke weerstand moet je een andere aanpak durven kiezen, in dit geval de verantwoordelijkheid deels uit handen geven en de creativiteit van anderen binnen de organisatie aanspreken, om het nodige draagvlak te creëren. Het belangrijkste voor de manager is de verandering mogelijk maken, mensen stimuleren om uit zichzelf in beweging te komen. Dat sluit goed aan bij Het Nieuwe Werken: je kunt niet langer voor mensen denken.’ Managers als Ben Verwaayen (CEO Alcatel-Lucent) en Ingrid Thijssen (directievoorzitter NS Reizigers), zetten sociale netwerken dan ook in om contact met de werkvloer te onderhouden. ‘Dat gaat natuurlijk dwars door de hiërarchie heen.
Bejans onderzoek concentreert op de vraag in welke richting het vakgebied zich zou moeten ontwikkelen. Is dat een vraag die u ook centraal heeft gesteld?
Nee, het is eerder omgekeerd: we hebben interessante verandercases uit de praktijk gezocht, met het idee om op basis daarvan een soort best practices te kunnen geven. Een probleem dat vaak gesignaleerd wordt, is de veelal grote afstand tussen de top en de werkvloer. De leiders die ik heb gesproken zijn zich van die afstand bewust en doen hun best een brug te slaan. Ze zien zichzelf als een belangrijke aanjager van het veranderingsproces. Zij zijn zelf het instrument, niet een batterij externe adviseurs of een complex en langdurig verandertraject. De persoonlijke ontwikkeling van de managers speelt ook mee. Wim Schreuders, Inspecteur-Generaal Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit, zegt niet voor niets dat je eerst zelf moet veranderen, voordat je anderen kunt vragen dat te doen. Verandermanagement is een proces waarin bij tijd en wijle pijnlijke besluiten moeten worden genomen. De persoonlijke betrokkenheid van topmanagers daarbij heeft me eerlijk gezegd verrast. Ik heb tijdens de gesprekken nooit de indruk gekregen dat ik tegenover een kille saneerder zat.
Over Erik de Vries
Erik de Vries is freelance journalist.
