De auteur opent met een voorwoord en een algemene uitleg over portfoliomanagement. Daarbij benoemt hij veelvoorkomende oorzaken waardoor projecten onnodig lang duren. Eén cruciale oorzaak ontbreekt echter: organisaties starten te veel projecten tegelijk. Daardoor moeten projectmanagers en projectleden voortdurend multitasken, met alle negatieve gevolgen van dien.
planmatig portfoliomanagement
Daarna introduceert Weintré zijn model, opgebouwd uit de lineaire fasen: businessinformatieplanning, toetsing en prioritering van oplossingen, realisatie, en gebruik en beheer. Dit noemt hij planmatig portfoliomanagement, in tegenstelling tot ontdekkend portfoliomanagement. Het model rust op vijf principes: werken aan waardevolle en realistische initiatieven, integratie met andere processen, samenwerking, rolvastheid en het oplossen van onzekerheden vóór de start van de realisatie.
Elk van de fasen krijgt een apart hoofdstuk. De beschrijvingen blijven echter globaal. Ik mis de concrete invulling: hoe pak je dit in de praktijk aan? De auteur stelt dat hij zijn model bij veel gemeenten heeft geïmplementeerd, maar zonder uitgewerkte praktijkcases blijft het model abstract en minder bruikbaar voor lezers.
toetsformulier
Het toetsformulier dat hij presenteert vormt een waardevolle basis om input te verzamelen van experts op het gebied van architectuur, informatiebeveiliging, privacy, inkoop en meer. In de praktijk werken organisaties vaak met een projectcanvas; in vereenvoudigde vorm kan het toetsformulier daarbij goed aanvullend zijn. Ook resourcing komt in het formulier aan bod. De vraag is echter of beschikbaarheid zinvol vooraf vast te leggen is, aangezien dit afhankelijk is van de startdatum van een initiatief. Wel kun je aangeven of de gevraagde expertise in de organisatie aanwezig is. Toch blijft resourcemanagement onderbelicht. Wat gebeurt er bijvoorbeeld als een project uitloopt? Welke gevolgen heeft dat voor de rest van het portfolio? En welke rol spelen de portfoliomanager en de portfolioboard daarbij?
batenmanagement
In het hoofdstuk Van afgerond initiatief naar effect beschrijft de auteur dat ICT-portfoliomanagement vaak wordt verdeeld over twee portfoliomanagers: één voor initiatieven en realisatie en één voor gebruik en beheer. Soms krijgt de applicatieportfoliomanager deze laatste verantwoordelijkheid. Die kijkt vooral of een applicatie nog bijdraagt aan de oorspronkelijke doelen. Dat is een beperkte blik. Juist hier had ik een bespreking van batenmanagement verwacht, gekoppeld aan de geïmplementeerde capabilities. Een applicatie is immers slechts een onderdeel van een capability (zie MSP). Bovendien kan een applicatie technisch prima functioneren, maar onvoldoende of verkeerd worden gebruikt. Juist daarom moet je toetsen of het effect bijdraagt aan de doelstellingen. Dat is tenslotte de kern van portfoliomanagement.
Het boek sluit af met twee hoofdstukken over de implementatie van het model en mogelijke vervolgstappen.
Vragen en kanttekeningen
Na lezing blijven enkele vragen en kritische punten over:
- Het boek verwijst naar slechts enkele bronnen, waarvan een deel verouderd is. Dat roept de vraag op hoe stevig het model theoretisch onderbouwd is en hoe goed het aansluit bij actuele vakliteratuur.
- Er bestaan naast MoP en SAFe meer portfoliomanagementmodellen. MoP is inmiddels achterhaald; in 2024 verscheen Managing Portfolios. Daarnaast zijn er onder andere Agile Portfolio Management en The Standard for Portfolio Management (PMI).
- De auteur stelt dat sommige initiatieven geen businesscase nodig hebben, bijvoorbeeld bij wet- en regelgevingsprojecten. Ik betwijfel dat. Ook dan kun je scenario’s schetsen (niets doen, minimaal – brons, maximaal – goud, en een tussenvariant – zilver). Zonder die afweging loop je het risico dat onder het mom van ‘wetgeving’ extra wensen worden meegenomen die niet strikt noodzakelijk zijn.
- Ik zou als portfoliomanager een standaard voor voortgangsrapportage willen hanteren, zodat aggregatie mogelijk wordt. Daarover lees ik niets.
- Opvallend is dat de rol van het PMO niet aan bod komt. Werken gemeenten niet met PMO’s, met daarin de portfoliomanager en een center of excellence om standaarden te borgen, te onderhouden en continu te verbeteren? Deze dimensie ontbreekt volledig.
Conclusie
De gemeente gaat aan ambitie ten onder presenteert een gestructureerd portfoliomanagementmodel, maar de praktische waarde blijft beperkt. De beschrijvingen zijn te algemeen en door het ontbreken van concrete cases gaat het model nauwelijks leven.
Daarnaast blijven belangrijke onderwerpen onderbelicht: resourcemanagement, batenmanagement en de rol van het PMO komen nauwelijks aan bod. De theoretische basis is smal en de vergelijking met andere portfoliomanagementmodellen ontbreekt vrijwel geheel. Daardoor is het lastig de relevantie en actualiteit van het model te beoordelen.
Het boek biedt daarmee eerder een globaal raamwerk dan een praktische gids. Voor organisaties die serieus met portfoliomanagement aan de slag willen, is aanvullende en actuele literatuur onmisbaar.
Over Henny Portman
Henny Portman is eigenaar van Portman PM(O) Consultancy en biedt begeleiding bij het invoeren en verbeteren van project-, programma- en portfoliomanagement, inclusief het opzetten en verder ontwikkelen van PMO’s. Hij is auteur van een aantal managementboeken, waaronder 'Agile portfoliomanagement', 'Scaling agile in organisaties' en 'Agile with a smile'.