et competentiedenken een hype? Als HRM-adviseur merk ik ook in mijn advieswerk dat competentieontwikkeling voorziet in een behoefte om competenties en organisatie-eisen duidelijk op elkaar af te stemmen, al verschilt de toepassing per organisatie. Hoe komt het dat competentieontwikkeling zo'n enorme vlucht gemaakt heeft? Mulder, hoogleraar onderwijskunde, verklaart dit vanuit verschillende sociaal-economische ontwikkelingen die de sturing van organisaties aanzienlijk complexer maken, wat flexibiliteit, resultaatgerichtheid en dynamiek in het personeelsmanagement noodzakelijk maakt. Competentiedenken draagt hier substantieel aan bij omdat de relatie tussen organisatie, human resources management (HRM) en human resources development (HRD) zichtbaar wordt. Ondanks de bijna euforische verwachtingen is naar de werkelijk toegevoegde waarde nog nauwelijks onderzoek gedaan. Mulder pakt deze uitdaging op met een onderzoek onder ruim 800 organisaties. Hij verantwoordt zijn onderzoeksopzet, -uitvoering en analysekader en blijft dit consequent doen in de verschillende hoofdstukken. Kernvragen in de probleemstelling zijn: 1) Wat is de toegevoegde waarde van het competentieconcept? 2) Welke specifieke bijdrage levert het competentieconcept aan de verticale integratie van beleidsterreinen, aan de horizontale integratie van HRM-instrumenten en aan de dynamiek in personeelsontwikkeling? 3) Welke handvatten biedt het competentieconcept voor HRD? De onderzoeksresultaten worden in de volgende hoofdstukken niet systematisch gepresenteerd maar zij vormen de basis van die hoofdstukken. De materie wordt hierdoor wat vlotter gepresenteerd en het stelt de lezer in staat gericht door het boek heen te gaan. Hoofdstuk 2 is gebaseerd op literatuurstudie en geeft het brede scala aan begrippen weer. Mulder weet de talloze definities van competenties, competentiemanagement, competentieprofiel, competentiebeoordeling en competentieontwikkeling overzichtelijk om te zetten in bruikbare werkdefinities. Hoofdstuk 3 beschrijft de praktische toepassing van competentieontwikkeling in bedrijven die er al intensief mee werken en dat blijkt heel verschillend te zijn. Interessant is dat niet, zoals zo vaak, de succesverhalen prevaleren maar dat ook de achterkant van het gelijk wordt benoemd. Belangrijke vraagstukken van onderhoud, draagvlak, tijdsbeslag en competentie van het lijnmanagement worden besproken en ook de hamvraag naar de verantwoordelijkheid van HRM en lijnmanagement komt aan de orde. Hoofdstuk 4 verkent hoe en in hoeverre organisaties met competenties werken. Uit het vooronderzoek blijkt dat van de 80 onderzochte bedrijven ca. 30%, overwegend in de profitsector, met een vorm van competentieontwikkeling werkt. Het werken met competenties is divers en niet zelden nog traditioneel. Hoofdstuk 5 behandelt de drie toepassingsgebieden organisatie, personeelsbeleid en HRD. Voor wat betreft de inrichting van de organisatie, vertaling van kerncompetenties naar individuele competenties en performanceverbetering hangt het succes vooral af van de herkenbaarheid van kerncompetenties en de meetbaarheid van organisatiedoelen. Het competentiedenken is een goede basis voor het gehele HRM-instrumentium om in-, door- en uitstroomprocessen te reguleren, maar de toepassing is vaak nog partieel. Een derde constatering is dat veel en snel veranderen vereist dat medewerkers nieuwe competenties verwerven. Dit wordt bemoeilijkt door de vaak starre procedures rond functiegebouwen en -waarderingssystemen. Werken met competentieprofielen met breedbandige beloningssystemen in plaats van functies brengt wél die flexibiliteit. Naast al deze mogelijkheden worden ook kritische kanttekeningen geplaatst. Zo is het concept gedoemd tot mislukken als de cultuur en de samenwerking niet voldoende open zijn of als het topmanagement niet actief deelneemt. Ook worden opmerkingen gemaakt over kosten en het risico van nieuwe papiermolens. Hoofdstuk 6 gaat in op betekenis en toegevoegde waarde van competentieontwikkeling voor HRD. Het competentiedenken draagt op meerdere manieren bij aan ontwikkeling. Opleiden is niet langer een op zichzelf staande activiteit maar leren wordt meer en meer een natuurlijk onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden en een werkplekactiviteit; competentiemanagement wordt steeds meer een gedeelde verantwoordelijkheid van manager en medewerker. Tenslotte worden in Hoofdstuk 7 de eindconclusies en aanbevelingen gepresenteerd. De resultaten van het onderzoek op een rij zettend heeft competentiemanagement positieve effecten op sturing en bedrijfsprestatie, communicatie, afstemming bedrijfsstrategie en personeelsinstrumenten, afstemming van de personeelsinstrumenten onderling, een dynamischer en flexibeler personeelsbeleid. Ook op het opleidingsbeleid werkt het competentieconcept gunstig uit waar het gaat om de leercultuur, leerbereidheid, en de rol van de afdeling Opleidingen. Opleidingsactiviteiten worden doelmatiger ingezet. Ten algemene ademt het boek de conclusie uit dat het competentiedenken weliswaar in ontwikkeling is, maar de toekomst heeft; een hype is het beslist niet. Mulder heeft een gedegen onderzoek en referentiewerk neergezet; het geeft het inzicht en doorzicht dat nodig is om het competentiedenken verantwoord te introduceren. Het onderzoekskarakter maakt de stof wat droog, maar de lezer kan zich beperken tot de voor hem interessante onderdelen en leerpunten. Wie beroepsmatig met competentieontwikkeling werkt en verankering van het competentieconcept zoekt, kan niet om dit boek heen. Het zou bijna een handboek zijn als Mulder de vele voorbeelden vollediger en concreter zou uitwerken. Mulder geeft voorbeelden te over, maar laat - terecht - veel ruimte voor persoonlijke invulling. Wie dan toch snel en makkelijk, met voorbeeldjes in de hand, aan de gang wil, met alle risico's van dien, kan zich maar beter tot de meer praktische 'how-to'-werkjes wenden.
Over Hilde Veraart-Maas
Hilde Veraart-Maas (1954-2019) was organisatiesocioloog. Na 22 jaar Human Resources Management vestigde zij zich als HRM-adviseur, trainer en (team)coach. Zij heeft door de jaren heen het socratisch coachen verder ontwikkeld. Zij werkt vanuit het principe: 'je weet zelf het beste wat goed voor je is!' De kracht van gedachten staat in haar aanpak centraal en de methode bewijst vooral goede diensten als iemand niet geholpen wil worden. Zij schreef diverse boeken over socratisch coachen, niet alleen als coachingsmethode (2006), maar ook over de vele toepassingsmogelijkheden. Zij was Master Practitioner NOBCO EMCC.
