Leidinggeven aan projectmanagers

Toen ik het boek 'Leidinggeven aan projectmanagers' van de heren Peter Storms, Guido Fröhlichs en Tom Overmans in handen kreeg, vroeg ik me af of er nog wat toe te voegen is aan de vele boeken over projectmanagement. Het antwoord is wat mij betreft volmondig 'Ja'. Dit is duidelijk niet een boek voor beginnende projectmanagers. De auteurs beschouwen projectmanagement op een hoger strategisch, programma- en projectorganisatieniveau. Er komen onderwerpen aan de orde die ik nog niet vaak ben tegengekomen in boeken over projectmanagement, zoals investeringsmanagement. Falende projecten zijn vaak te wijten aan een gebrek aan strategische sturing van de projecten, de onvolwassenheid van de projectenorganisatie en gebrek aan sturing tussen projecten. Deze drie thema's krijgen aandacht in het boek, verdeeld over hoofdstukken die ook goed los van elkaar te lezen zijn. Allereerst worden de verschillen tussen project, programma en portfolio uitgelegd. Een programma is wat anders dan een groot project. Het is gericht op een doel en niet op een specifiek resultaat, zoals een project. Portfolio's moeten zorgen voor samenhang tussen de projecten. Portfoliomanagement is een cyclus waarin de prioriteitsbepaling van projecten plaatsvindt op verschillende niveaus (strategisch, tactisch en operationeel). Terecht merken de auteurs op dat prioriteitsbepaling te vaak pas plaatsvindt nadat projecten op operationeel niveau tegen beperkingen aanlopen. Daarnaast speelt emotie veelal een rol bij beslissingen en gaan projecten te lang door 'omdat we al zo ver zijn'. Er zijn verschillende methoden om te berekenen of een project uiteindelijk geld op gaat leveren. Een interessante analogie is projecten gelijk te stellen aan opties waar men in investeert. De auteurs gebruiken de Theory of Constraints (ToC) om de beperkende factor in een project te vinden en doorlooptijd te versnellen. Ik had ToC nog niet in een projectcontext toegepast gezien, maar het klinkt als een nuttige methode. De auteurs beschrijven vervolgens een risicodiagnosemodel, wat een goed hulpmiddel is bij het opstellen van een risicomanagementplan. De strategie ten aanzien van risico's moet gericht zijn op het beheersen, niet op het vermijden van risico's. Er zullen altijd risico's zijn, maar niet elk risico weegt even zwaar. Deel 3 van 'Leidinggeven aan projectmanagers' is gericht op de ontwikkeling van de projectenorganisatie. De hoofdstukken in dit deel zijn gericht op de ontwikkeling van een volwassen projectenorganisatie, de ontwikkeling van projectmanagers en projectcultuur. Projectmanagement leert men toch vaak in de praktijk, maar de organisatie en cultuur zijn essentiële elementen. In het eerder genoemde voorbeeld van de berging van de Koersk, speelde organisatiecultuur een belangrijke rol bij het slagen. Met een 9-tot-5-mentaliteit was de berging nooit gelukt. Al met al een bijzonder nuttig boek voor projectmanagers, leiders van projectmanagers of eigenlijk iedereen die met een projectenorganisatie te maken heeft. In 'Leidinggeven aan projectmanagers' komen veel verschillende onderwerpen aan bod en toch blijft het boek handzaam beknopt.