In grote organisatie wordt van de raden van bestuur en directies verwacht dat zij de grote lijn uitzetten, leiderschap tonen, visie etaleren. Die visie heeft vaak het karakter van het centraal zetten van een bepaalde prioritaire waarde. Beursgenoteerde ondernemingen formuleren die veelal als aandeelhouderswaarde. Maar ondernemingen die in risicovolle omgevingen opereren doen het ook met veiligheid. Anderen stellen de klantervaring centraal. In de publieke sector wordt een focus gelegd op een specifieke publieke waarde: de belastingdienst moet effectiever, de omroep efficiënter, het pensioen betaalbaarder, de elektriciteit betrouwbaarder.
Dit centraal stellen van een waarde in een visie voor de onderneming of overheid heeft een duidelijke functie. Het coördineert door richting te geven aan veel afwegingen die in allerlei uithoeken van de organisatie worden gemaakt. Als iedereen, van CEO tot conciërge, nu scherp voor ogen heeft wat zijn handelen voor de aandeelhouder betekent, dan zou dat handelen van de gehele organisatie moeten optellen tot de maximale waarde voor de aandeelhouder. Als iedereen in de energiesector bij elke handeling betrouwbaarheid centraal stelt, dan blijft het licht altijd kunnen branden. Een prachtig idee.
In de praktijk blijkt dit echter veel lastiger. Voor velen in grote organisaties is de relatie tussen hun handelen en de prioritaire waarde nauwelijks voorspelbaar. Zij hebben verschillende opties in hun handelen die op verschillende manieren kunnen bijdragen aan die prioritaire waarde. Kwantificeerbaar en bewijsbaar is die relatie bij al die opties nauwelijks. Er zijn veel onzekerheden, en dat zal leiden tot een verwatering van de sturende werking van die prioritaire waarde.
Dus volgt de volgende stap: wat de waarde betekent voor verschillende onderdelen van de organisatie wordt geoperationaliseerd, meetbaar gemaakt en er worden drempelwaarden aan gehangen: een KPI-systematiek. De stevige prikkels daarin moeten helpen om de keuzes weer in de richting van de prioritaire waarde te richten. De uithoeken van de organisatie zullen worden afgerekend op het niveau waarin ze de prioritaire waarde realiseren. Opnieuw een prachtig idee.
Ook hier is de praktijk weer lastiger. Waarop een onderdeel of individu in de organisatie afgerekend kan worden is ingewikkeld. Is het de prestatieindicator van de organisatie als geheel, dan is de invloed van het onderdeel of individu meestal beperkt. Wat is de invloed van de inkoper op het aandeel als hij moet kiezen voor betere kwaliteit of lagere prijs? Operationaliseren we de prioritaire waarde voor de verschillende onderdelen of individuen verschillend, dan blijkt vaak dat als zij moeten samenwerken de verschillende KPIs ze op verschillende sporen zetten. De inkoper wordt afgerekend op prijs, de gebruiker elders in de organisatie heeft last van de kwaliteit. Dergelijke conflicten kunnen effectief ondernemen of besturen stevig dwars zitten.
De realiteit van elke organisatie is dat de prioritaire waarde van die organisatie nooit de enige kan zijn. Er zijn altijd waardeconflicten, al heb je nog zo een heldere prioritaire aarde. Het managen van die waardeconflicten als ze zich voordoen is zeker zo belangrijk als het kiezen van een prioritaire waarde, het stellen van een visie. En dat betekent ook begrip opbouwen hoe in verschillende delen van de organisatie de waarde verschillend handelen oproept en de mogelijke conflicten vervolgens snel oplossen. ¶
Do’s
- Formuleer prestaties van onderdelen dicht bij de doelstellingen van de organisatie als geheel
- Blijf kritisch volgen welk gedrag een prestatiesysteem in de organisatie teweeg brengt
- Zorg dat conflicten die ontstaan door variëteit in KPIs snel worden opgelost
Don’ts
- Verwachten dat hardere prikkels op KPIs de prestaties van de organisatie altijd versterken
- Verwachten dat een prioritaire waarde voor de organisatie als geheel voor een ieder heldere richting geeft
