2009 is door de Europese Unie uitgeroepen tot het jaar van innovatie en creativiteit. De congressen en workshops over creativiteit zitten vol. Dat is niet zo gek, want gevraagd naar hun prioriteitenlijstje, zet 85 procent van de ceo’s innovatie in de top-3. En dus verschijnt er het ene na het andere boek waarin nut en noodzaak voor vernieuwing wordt betoogd of dat een praktische handleiding biedt voor meer creativiteit in organisaties. Innovatie dreigt met andere woorden een hype te worden.
Nu hebben hypes de vervelende eigenschap dat ze op een bepaald moment weer leeglopen. Dat zou wel eens desastreuze gevolgen kunnen hebben voor de wereld en haar bewoners. Zoals de Vlaamse minister van Economie Patricia Ceysens stelt: de gigantische problemen waarmee de wereld momenteel wordt geconfronteerd, zoals de opwarming van de aarde en de uitputting van natuurlijke grondstoffen, vragen om radicaal nieuwe ideeën. Met het verbeteren van bestaande ideeën redden we het niet, want die hebben ons juist in de problemen gebracht.
De moeilijkheid is alleen dat mensen niet zo goed zijn in het bedenken van radicaal nieuwe dingen. Dat komt volgens de directeur van het Amerikaanse bedrijf IDEO en schrijver van het boek 'The ten faces of innovation', Tom Kelley, omdat we de meest voor de hand liggende dingen niet meer zien. Hij geeft het voorbeeld van de poortjes op het RER-station bij de Parijse luchthaven Charles de Gaulles. Wie ooit geprobeerd heeft om met meer dan één koffer door die poortjes te komen, weet meteen wat hij bedoelt. Dagelijks worstelen duizenden mensen bij die poortjes om er enigszins fatsoenlijk doorheen te komen. En toch is er niemand bij de Parijse metro die dat signaleert en er een oplossing voor bedenkt. De meest voor de hand liggende dingen zien we niet meer.
Dit probleem wordt nog eens versterkt door de manier waarop de meeste bedrijven aan productontwikkeling en marktonderzoek doen. Ze nodigen een groep klanten uit en stellen ze allerlei vragen over bestaande producten en over hun wensen voor nieuwe producten. En die klanten doen hun best, maar het probleem is dat ze eigenlijk niet zo goed weten wat ze willen. Consumenten kunnen niet bedenken wat er nog niet is, ze kopen gewoon wat er voorhanden is. Dat betekent dus dat je op deze manier alleen verbeteringen krijgt aan bestaande producten en zelden compleet nieuwe ideeën.
Een derde probleem dat Kelley signaleert is dat we het eigenlijk gewoon te druk hebben voor innovatie. We lopen zo hard, dat we niet meer vooruit komen. Innovatie zit namelijk in het tweede kwadrant van Stephen Covey: belangrijk, maar niet urgent. En we zijn vooral druk met de urgente (belangrijke, maar vaak ook zeer onbelangrijke) zaken die om onze aandacht schreeuwen, zoals de mail, de telefoon of het blussen van brandjes. Daardoor komen we niet meer toe aan de noodzakelijke vernieuwing van onze producten en diensten. Dat gevaar is het grootst als we al succes hebben met onze bestaande producten en diensten. Dan worden we lui en gemakzuchtig. Totdat een ander bedrijf ons succes kopieert of zelfs verbetert. En dat is het te laat.
Hoe moet het dan wel? Een tip die Kelley geeft is om gewoon te gaan kijken. Kijk om je heen, volg je klanten, en observeer hoe ze je producten gebruiken. Een mooi voorbeeld is een tandenborstelfabrikant die een nieuwe tandenborstel voor kinderen wilde ontwikkelen. Dat waren tot dan toe tandenborstels voor volwassenen, maar dan een maatje kleiner. Het bedrijf maakte die al jaren, had er veel succes mee en wilde eigenlijk gewoon op dat succes voortbouwen. Maar op aandringen van Kelley ging een team van IDEO toch eerst nog maar eens kijken in de badkamer. Ze observeerden hoe kinderen hun tandenborstel gebruiken en kwamen tot een opmerkelijke ontdekking: kinderen houden een tandenborstel heel anders vast dan volwassenen. Ze klemmen hun vuist eromheen. Dus waren die tandenborstels voor volwassen eigenlijk helemaal niet geschikt voor kinderen. Jarenlang had het bedrijf de verkeerde tandenborstels aan kinderen verkocht, en niemand die het door had. Tegenwoordig zijn kindertandenborstels dik in het midden van de steel zodat kinderen goed grip hebben
Over Ben Kuiken
Ben Kuiken is filosoof, schrijver en ontregelaar. Als organisatiefilosoof helpt hij mensen om anders te denken, te kijken en te praten over organisaties en de problemen die daar ontstaan. Ben is auteur van een groot aantal boeken over organiseren, spelen, en filosofie, waaronder De laatste manager, De Organisatiefilosoof, en Het Zinnigste boek dat je ooit zult lezen.
