Wat is dat, ondernemend leiderschap?
Het makkelijkste antwoord op die vraag is om de tegenpool te benoemen: veel mensen in organisaties diskwalificeren zich door zichzelf als slachtoffer te positioneren. Zich als tribunezitter gedragen: vooral mopperen en mekkeren maar er niks aan willen gaan doen. Onze oproep is: je kunt meer als je ergens energie in steekt. Of stop met mopperen en doe er iets aan, en als je er niets aan wilt doen, moet je ook stoppen met mopperen.
Mopperen wij graag in Nederland?
Als ik ‘ja’ zeg, mopper ik zelf ook…. Maar ik denk dat er inderdaad heel veel mensen zijn die zichzelf onterecht onmachtig verklaren door geen energie te steken in het zichzelf ontwikkelen of het ontwikkelen van de organisatie. Vooral binnen grote organisaties ‘castreren’ mensen zichzelf door snel op te geven door te denken of zeggen dat iets toch niet werkt of dat het in die organisatie toch niet kan.
Wat is de rol van de klassieke hiërarchische manager om die potentie bij mensen los te trekken?
Ons pleidooi in deze bijdrage van De Leiderschapsbox is onder meer dat leiding niet overal bovenop moet zitten. Ze moeten mensen ook sjoemeltijd geven. Toen ik bij Philips werkte, was er tijd voor vrije research. Werken aan ideeën zonder dat er de verplichting is dat er direct iets uit moet komen. Als manager moet je ook collega’s aanmoedigen om elkaar in dat proces te helpen. Wat ook nog een belangrijke moraal is, is dat als er geen gedeelde normen en waarden zijn in de organisatie, het anarchie wordt. Binnen dat speelveld moet je ondernemend zijn. Binnen de grenzen van het spel moet iedereen gemotiveerd zijn om te kijken of dingen niet slimmer of beter kunnen. Maar als je gezagsgetrouw bent, heb je niet de neiging om buiten kaders te treden. Wie ondernemend leider wil zijn, moet wel een beetje politiek besef hebben. Als je niet weet hoe de hazen lopen, heb je de race al verloren voordat je begonnen bent. Je moet wel goed om je heen kijken wie de mensen zijn die je kunnen helpen. Je afvragen waarom is het hiervoor nooit gelukt, en waarom zou het mij nu wel lukken? Snap je dat, kun je ondernemend leiderschap gaan vertonen.
U beschrijft vier fasen van ondernemend leiderschap. Eerst initiatief nemen, dan netwerken daarna uitproberen en dan pas de formele fase. Dat heeft ook iets heimelijks. Eerst een beetje aanrommelen en dan pas formele toestemming vragen.
Je moet eerst eens gaan uitvogelen: kan het überhaupt wel. Eventueel eerst in je eigen tijd. De post-it van 3M kwam er omdat iemand gewoon is gaan proberen. De man is heel lang zelf aan het prutsen geweest voordat hij het hardop ging roepen. Maar een keer kom je in de bureaucratie terecht omdat het niet je werkgebied is.
Het nieuwe werken speelt een belangrijke rol in jullie bijdrage. Is de generatie X cq Einstein beter in staat om ondernemend leider te zijn dan de oudere generaties?
Dan kom je bij een sarcastisch stukje van mezelf. Is die generatie nu echt zo veel ondernemender dan de oudere generatie? Ik weet dat nog steeds niet zo zeker. Er wordt wel heel stoer over gepraat, maar volgens is er net zoveel spreiding als in de rest van de organisatie of wereld. Ik zie net zo veel truttigheid bij jongelui als bij zestig plussers. Maar het is natuurlijk wel zo dat we steeds zwaarder in een diensteneconomie terechtkomen en zwaarder met kortere doorlooptijden te maken krijgen, en je dus wel moet bedenken hoe je mensen ruimte geeft. Ofwel: een ondernemend leider maakt. Maar anderzijds: je zult zowel in een ziekenhuis als een koekjesfabrieken discipline nodig hebben om zaken goed uit te voeren. Managen is ook gewoon doen. Je kunt niet altijd ondernemend leider zijn.
U schrijft: ‘Veel managers zijn er toch vooral op gericht om in stand te houden wat er is.’ Is dat de kern van het probleem?De kern waarom ondernemend leiderschap vaak niet geaccepteerd wordt?
Het is de paradox van de manager. Hij moet vandaag de goede diensten leveren aan de klant en de goede dingen doen, en tegelijkertijd nadenken over het morgen anders en beter kan. Als een manager niet oppast, blijft hij kiezen voor de makkelijkste weg. Die kent iedereen, iedereen kent die spelregels. Iets nieuws levert per definitie onzekerheid op. Maar wie niet kiest voor ondernemend leiderschap, is ten dode opgeschreven. Het zijn niet langer die paar mensen die op ontwikkeling en research zitten. Innovatie moet je breed in de organisatie spreiden.
