Ze hebben de charme van de traditie. In de gelambriseerde vergaderzaal hangen de fraai ingelijste portretten van hun ondernemende voorouders. Op sepiakleurige foto’s poseren nors kijkende werklieden, in de rij voor hun fabriek. Van vergeelde kasboeken tot vergulde bustes van de oprichter; familiebedrijven koesteren hun wortels. En hun veerkracht. De crisis toont eens te meer aan dat de meestal conservatieve financiering van familiebedrijven bijdraagt aan hun succes. Geen wilde investeringsplannen van zich als sprinkhanen gedragende durfkapitalisten, geen gedoe over een beurskoers die almaar verder implodeert, de meeste familiebedrijven dieselen rustig door. Geld van buiten? Liever niet. Hooguit een lening bij de bank, dat is het dan.
Toch kiezen sommige ondernemersfamilies op een goede dag voor de (gedeeltelijke) verkoop van hun aandelen. Hetzij via een informele investeerder of participatiemaatschappij, hetzij via een beursgang. Vaak na lang wikken en wegen en bijna altijd omdat er acute geldnood is. Maar is de stap eenmaal gezet, dan zijn de meeste familiebedrijven tevreden met de impuls van buitenaf. Zeggen ze. Maar daar hebben ze dan wel een groot goed voor moeten opgeven: hun autonomie. Bovendien zorgt de stoet van nieuwe aandeelhouders meestal voor een andere, hardere bedrijfscultuur.
Misvattingen
Het verliezen van autonomie is de belangrijkste reden waarom verreweg de meeste familiebedrijven extreem huiverig zijn voor externe financiering, stelt Maurits Bruel, directeur van adviesbureau Mesa, gespecialiseerd in dienstverlening aan familiebedrijven. ‘Het gevoel invloed te verliezen weerhoudt veel familiebedrijven ervan zich te verdiepen in de mogelijkheden van externe financiering. Waardoor ze vaak uitgaan van misvattingen. Dat ze bijvoorbeeld te klein zijn voor een beursgang. Of dat externe partijen alleen interesse hebben in een meerderheid van hun aandelen.’ Samen met compagnon Jurgen Geerlings enquêteerde Bruel bijna zestig familiebedrijven en sprak uitgebreid met achttien directeuren. De resultaten tekenden ze op in het boek Beursnotering voor het familiebedrijf: het begin of het einde?
Een eenduidig antwoord op die vraag is uiteraard niet te geven. We kennen de beurssuccessen van tot de verbeelding sprekende familiebedrijven als Aalberts, Sligro of grote jongens als Heineken, Henkel of ArcelorMittal. Maar net zo goed zijn er voorbeelden van een geruisloos vertrek van Beursplein 5, denk aan de FreeRecordShop of ICT-bedrijf Simac dat dit jaar aankondigde na 23 jaar de beurs te willen verlaten. Met als formele reden de bekende argumenten: de beursnotering zou Simac te weinig toegevoegde waarde bieden en bovendien relatief te veel geld kosten. Stevig gedaalde beurskoersen en de verplichte nummertjes met beursanalisten en journalisten zijn andere bekende argumenten, die echter lang niet altijd hardop worden genoemd.
Oerhollands merk
In de luwte gedijen familiebedrijven van oudsher prima. De meeste Nederlandse familiebedrijven doen het redelijk tot goed, blijkt doorgaans uit onderzoek. Ze groeien weliswaar minder hard dan de rest, maar in perioden van recessie blijken ze veel stabieler. Ze zijn minder geneigd om personeel te ontslaan. Het management rouleert bovendien minder snel, wat de oriëntatie op de lange termijn versterkt. De gemiddelde directeur van een familiebedrijf is meer dan twintig jaar in dienst, terwijl zijn collega elders na zeven jaar al vertrekt.
Maar er zijn ook schaduwzijden. Het familiebedrijf heeft ook karaktertrekjes die een gezonde bedrijfsvoering belemmeren. Een langzittende ondernemer heeft nogal eens de neiging vast te roesten in zijn functie en onvoldoende ruimte te creëren voor zijn managementteam. Hij heeft veel kennis van zijn bedrijfstak, waardoor hij weinig heil ziet in nadenken over zijn strategie. Hij baseert zijn keuzes op routine en adviseurs komen er niet in. Juist dan kan een frisse wind van buiten, in de vorm van een aandeelhouder die meekijkt of in ieder geval een gezond rendement verwacht, heilzaam werken.
Maar het gros van de familiebedrijven huivert dus voor die frisse wind van buiten. Een goed voorbeeld daarvan is Brabantia, dat sinds 1919 huishoudelijke artikelen maakt. Een oerhollands merk met zijn strijkplanken, pedaalemmers, broodtrommels en noem maar op. Met de missie van ‘solid company’ wil Brabantia laten zien dat het huishoudelijke producten maakt die goed zijn en lang mee gaan. Het merk staat niet bij iedereen bekend om z’n trendy design, maar grappig genoeg heeft een Brabantia-kurkentrekker het toch geschopt tot de collectie van het Museum of Modern Art in New York, juist vanwege het kekke ontwerp.
Wars van schulden
Brabantia zat een paar jaar geleden in zwaar weer, maar wist zich te redden door de productie vanuit Nederland, België en Duitsland te verplaatsen naar lagelonenlanden als China. Dacht directeur Chris van Elderen, derde generatie, in die tijd niet aan een externe financier? Niet echt, Van Elderen heeft het namelijk niet zo op participatiemaatschappijen. ‘Al moet ik daaraan wel toevoegen: de ene participatiemaatschappij is de andere niet. Er zijn ook goede. Maar de hamvraag is natuurlijk: wil je invloed van anderen op het beleid? Ondernemen is een vak. Je bent gespecialiseerd in iets. Bij ons is dat: duurzame oplossingen bieden voor huishoudelijke problemen. Als familiebedrijf neem je de tijd om de bijbehorende kennis en kunde op te bouwen, niet alleen bij de leiding maar bij iedereen die er werkt. Wij denken op lange termijn, in generaties. Waarom zouden we kortetermijndenkers, die niets van het vak weten, invloed geven op de toekomst van ons bedrijf?’ Van Elderen ziet vaak dat bedrijven ‘uiteindelijk leeggezogen worden’ door externe financiers. ‘Dat doen ze door met financiële hefbomen een hoger rendement maar ook een hoger risico te creëren. Dat gebeurt zonder na te denken over de toekomst, want geld om te investeren is er dan niet meer. Aan dit soort gedrag hebben we de huidige crisis te danken. Nou, voor een aantal van dergelijke investeerders is het de afgelopen tijd goed fout gegaan.
Brabantia is maar een van de vele voorbeelden. Zo zei Peter Swinkels, die in 2007 het stokje als topman van Bavaria doorgaf aan de zevende ‘generatie’: ‘Wij hoeven ons gelukkig niet op te laten jagen door een procentje meer of minder op de beurs. Ons doel is Bavaria zodanig te besturen, dat de volgende generatie er evenveel plezier aan beleeft als wij nu.’ Bruel wijst in dit verband naar Co en Koen de Heus van De Heus Voeders. Een van de grootste private veevoederfabrikanten van Nederland, internationaal actief maar voorzichtig gefinancierd. Het duo vertelde Bruel waarom ze een externe aandeelhouder niet zien zitten. ‘We weten precies wat zo’n aandeelhouder gaat doen, namelijk roepen dat de leverage omhoog moet. En dat is niet onze prioriteit. Wij hebben een familiecultuur die wars is van schulden. Onze vader is zelfs een keer halverwege op weg naar een ondertekening bij de bank omgekeerd. Hij voelde als het ware de afkeurende blikken van grootvader in zijn rug en bedacht zich.’
Servet of tafellaken
Toch zijn er ook familiebedrijven die met een externe financier in zee gaan. Bagger- en waterbouwbedrijf Van Oord, opgericht in 1868, heeft al jaren BAM en NPM Capital als stabiele grootaandeelhouders. De familie Van Oord behoudt echter met 51 procent de meerderheid en een beursgang zit er zeker niet in. ‘Een bedrijf heeft meer nodig dan aandeelhouders alleen’, stelde topman Koos van Oord in het blad ‘FamilieBedrijf’. ‘Smoel, identiteit, motivatie, waarden en normen, daaraan ontbreekt het doorgaans toch in de meeste beursgenoteerde bedrijven.’ Koos van Oord deed mee aan het onderzoek van Bruel. Over de voorkeur van de baggeraar voor participatiemaatschappijen zei de topman in dat kader: ‘Je moet je externe aandeelhouder net zo goed behandelen als je familie. Met een participatiemaatschappij weet je met wie je praat. Het gedrag van een bekende partij is beïnvloedbaar, je weet met wie je moet overleggen.’ Omgekeerd is NPM Capital content met de participatie in Van Oord. Zoals toenmalig directeur Roelof Prins twee jaar geleden zei in een interview: ‘Van Oord is een van onze mooiste participaties, waar we al bijna dertig jaar inzitten. Met een jaarrendement dat gemiddeld ruim boven de vijftien procent uitkomt, wat over zo’n lange periode ongekend knap is.’
Van Oord stond in 2003 voor de keus: blijven we in onze markt een flink servet, of willen we uitgroeien tot tafellaken. Bouwer BAM wilde in die tijd af van baggerdochter Ballast Ham Dredging, om met de opbrengst haar schulden af te lossen. Alle grote baggeraars hadden interesse in BHD, ook het relatief kleine, maar ambitieuze Van Oord. Maar Van Oord had het geld niet. Prins: ‘Toen hebben wij als NPM Capital gezegd: wij financieren dat mee. Uiteindelijk hebben de banken het grootste deel van de benodigde 400 miljoen euro op tafel gelegd. Naast dat vreemd vermogen hebben wij er uiteindelijk 50 miljoen euro in gestoken.’ Van Oord heeft BHD vervolgens gekocht en goed geïntegreerd, het bedrijf behoort nu tot de internationale top van baggeraars. Koos van Oord over de rol van NPM Capital: ‘De kwaliteit van de commissarissen was en is altijd goed, ze denken actief mee over de strategie. Zelfs als we NPM zouden willen uitkopen, willen we nog niet naar de beurs.’
NPM Capital heeft overigens sowieso een voorkeur voor familiebedrijven, omdat er in hun ogen zoveel potentieel in zit. Pikant in dit verband is dat de participatiemaatschappij zelf volledig deel uitmaakt van een familiebedrijf: in 2000 haalde SHV het van de beurs.
Apart vak
Een ander familiebedrijf dat na ruim honderd jaar voor ‘t eerst externe financiering zocht, is schoenenfabrikant Greve, bekend van maatwerkschoenen van topkwaliteit. Greve groeide snel uit tot een begrip nadat Hermanus Greve in 1898 zijn schoenenatelier opende in Waalwijk, in het midden van de Langstraat, de Noordbrabantse regio die eeuwenlang het centrum vormde van de Nederlandse schoen- en leerproductie. Ruim tien jaar geleden kwam de vierde generatie aan het roer in de persoon van Jos-Jan Greve. Hij wilde het merk nieuw leven inblazen om de concurrentie met merken als Van Bommel beter aan te kunnen gaan. Om de productiekosten te drukken besloot hij tot gedeeltelijke verplaatsing van de productie naar Roemenië. ‘In die tijd moesten we grootschalig investeren, denk aan het ontwerp van nieuwe schoenen en kostbare leesten. Banken stonden niet te springen om te investeren.’ In 2005 kwam Greve in contact met 5square, een investeringsmaatschappij van twee voormalige ABN AMRO-bankiers. Die kochten een meerderheidsbelang in het bedrijf en vervolgens werd er meteen flink geïnvesteerd in nieuwe collecties. Deze schoenen waren meer up-to-date dan de wat behoudende, bestaande Greve-modellen.
Probleem was vervolgens echter om die nieuwe collectie aan de man te brengen; detaillisten werden niet op de juiste wijze benaderd. Greve: ‘De mannen van 5square waren heel enthousiast en hebben ook veel voor ons betekend, maar ze hadden geen vakkennis. Het was telkens twee stappen vooruit, één achteruit. Schoenen produceren en verkopen is toch een heel apart vak. En dat geldt ook voor de distributie ervan. Daarom besloten we in onderling overleg om een andere financier te zoeken.’ Dat werd Fros International, een grote importeur van sportmodemerken als Kappa, Quick en Lacoste. In 2008 nam Fros alle aandelen van 5square over. Greve: ‘Zij doen nu voor ons distributie en marketing, met veel kracht vanwege hun specialisatie en omvang. In Nederland kregen we er op die manier meteen vijftig verkooppunten bij. Ik ben en blijf verantwoordelijk voor onze collecties. Fros ziet mij gelukkig echt als ‘het gezicht’ van de onderneming. Die combinatie werkt heel goed.’
Zakelijker en professioneler
Greve vindt het geen punt dat zijn familiebedrijf de volledige autonomie kwijt is. Is de cultuur binnen zijn bedrijf veranderd met de komst van de externe financiers? Heersen er nu andere normen en waarden? ‘Nee, al is de sfeer hier wel wat zakelijker en professioneler geworden. Maar dat vind ik alleen maar positief.’ Zijn advies aan andere familiebedrijven: ‘Als je overweegt een externe financier te zoeken kies dan een partij uit dezelfde branche, met de nodige vakkennis. Wees vervolgens duidelijk in wat je wilt en heb vertrouwen in je nieuwe partner.’ En als zo’n partij ook nog eens zijn eigen distributienetwerk kan inbrengen, is dat alleen maar meegenomen.
De les van Greve wordt bevestigd door het verhaal van Oilily. Dit fleurige kinderkledingmerk zat in 2003 in acute geldnood, waarna oprichter Willem Olsthoorn noodgedwongen 55 procent van zijn aandelen verkocht aan ABN AMRO en participatiemaatschappij H2 Equity Partners. Die sneden vervolgens al het vet eruit, stelde Olsthoorn in ‘NRC Handelsblad’. ‘Maar het ging mis omdat ze helemaal niets in productontwikkeling staken. Ze hadden er geen kijk op en geen smaak voor. En als je die niet hebt, sla je de plank mis.’ Met als gevolg dat Oilily dit voorjaar failliet werd verklaard. Afgelopen zomer kochten de oprichters de merknaam uit de boedel terug, met als doel opnieuw te beginnen.
Kies je als familiebedrijf voor een participatiemaatschappij of een private equity-huis, dan moet je dus op zoek naar een partij met kennis van de branche. Die zijn in veel sectoren lastig te vinden. Mede daarom is het opmerkelijk dat er per saldo zo weinig familiebedrijven, ook in goede beurstijden, de gang naar de beurs maken. Want het feit dat aandeelhouders publiekelijk over de schouders mogen meekijken, houdt de meeste bestuurders scherp.
Publieke arena
Een beursnotering is bovendien goed voor de naamsbekendheid, hetgeen weer doorwerkt in de relatie met banken, stelt Maurits Bruel. ‘Een bankkrediet is voor beursgenoteerde bedrijven gemiddeld twaalf procent goedkoper. Daar is een reden voor: zo voeren beursgenoteerde bedrijven eerder interne maatregelen door om de efficiency te verhogen. Binnen de groep beursgenoteerde bedrijven blijken familiebedrijven het dan ook nog ‘ns structureel beter te doen. Tel daarbij op dat je als familie altijd de mogelijkheid hebt om een controlerend belang van ten minste vijftig procent te houden, of aandelen simpelweg te certificeren. Dus waarom niet? Punt is dat de familie bij een beursgang bestand moet zijn tegen de publieke arena. Dat moet goed passen en goed voelen.’
Als ondernemers al naar de beurs gaan, doen ze dat niet om te cashen, maar om hun groeistrategie te kunnen verwezenlijken, schetst Bruel in ‘Beursnotering voor het familiebedrijf’. Een goed voorbeeld daarvan is groothandel Sligro. Dit bedrijf van de familie Slippens, in 1935 opgericht als ‘groothandel in vetten, margarine en oliën’, ging in 1989 naar de beurs. De familie behield grofweg een derde van de aandelen. Sindsdien vertwintigvoudigde de waarde van het bedrijf onder leiding van topman Abel Slippens, die vorig jaar het stokje overgaf aan neef Koen. Sligro staat, net als Aalberts Industries, bekend om zijn vermogen om kralen te rijgen: een flinke reeks succesvolle overnames op gebied van grossiers en supermarkten werd gehonoreerd door beleggers. Slippens wist deze aankopen telkens goed te integreren in de cultuur van Sligro. Dat is ook het knappe van Sligro, vindt Bruel. ‘Abel Slippens zei me dat hij altijd zijn eigen beleid heeft kunnen bepalen, beursnotering of niet, áls hij het maar goed uitlegde. En dat heeft hij consequent gedaan.’ Voordat Sligro naar de beurs ging, werkte de grossier met een participatiemaatschappij samen, maar dat beviel niet. Slippens zei daarover: ‘De beurs bevalt me beter. Ik vind een beursgang het beste alternatief als je wilt groeien. Je doet een emissie als je het nodig vindt. Die participatiemaatschappij stuurde pas afgestudeerde jongens naar onze vergaderingen. Die deden alsof ze met hun tien procent de meerderheid hadden.’
Veelzeggende tendens
Aan het nadeel van de ‘publieke arena’ tilt Slippens niet zwaar: ‘Wij moesten leren dat we ons niet teveel aantrekken van wat journalisten en analisten van ons vinden. Ook als er soms complete onzin over je werd geschreven.’ De cultuur van Sligro is nooit veranderd, aldus Slippens: ‘Bij ons heeft de directie een contract voor onbepaalde tijd, in weerwil van de code Tabaksblat. Wij staan voor betrokkenheid op de lange termijn.’
Maar Slippens is de uitzondering die de regel bevestigt, zegt Bruel met verwijzing naar zijn onderzoek: ‘De meeste ondernemers vinden het niet prettig als de wereld weet hoe winstgevend ze zijn. De beurs is wat dat betreft de meest ongunstige plek. Daar komt bij dat bij de meeste familiebedrijven nog de misvatting heerst dat de beurs alleen bestemd is voor multinationals en heel grote private bedrijven.’ Maar hoe zit het dan met de alternatieve beurs Alternext? Die is toch juist bestemd voor (middel)grote familiebedrijven? Met slechts twee noteringen in vier jaar lijkt deze niet-gereglementeerde beurs in Amsterdam jammerlijk mislukt; in Parijs en Brussel loopt Alternext een stuk beter. Het oogt vreemd dat Nederlandse ondernemers dit alternatief mijden, want juist op dit Europese platform hoeven bedrijven aan veel minder regels te voldoen. Ook de kosten zijn lager. Bruel heeft wel een verklaring. ‘Ten eerste is Alternext totaal onbekend bij ondernemers. Bovendien doen banken, die bedrijven hierin horen te begeleiden, ook niet erg hun best. Aan een kleine beursgang van een paar miljoen euro verdienen ze simpelweg te weinig.’
Al die huiver en dat diepgewortelde wantrouwen jegens externe financiers, het is eigenlijk niet meer dan logisch dat Bruel in zijn contacten met familiebedrijven steeds vaker hoort dat ze elkáár wel willen helpen. Dat de een investeert in de ander, met kapitaal en kennis. ‘Het gebeurt bij mijn weten nog weinig en het speelt zich niet af in de openbaarheid. Maar ik vind het een veelzeggende tendens.’
