‘Het is onmogelijk om zowel geliefd als onmisbaar te zijn’

Managers moeten volgens u kiezen tussen het bieden van ‘fidelity’ of ‘convenience’. Wat bedoelt u met deze termen?

Fidelity en convenience vormen de uiteinden van het spectrum aan consumentenbehoeften. Fidelity staat voor de kwaliteit van de ervaring die het product of dienst de gebruiker geeft. Convenience heeft juist te maken met het gemak en de verkrijgbaarheid ervan. Die twee termen zijn elkaars tegenpolen: de meest gebruikersvriendelijke producten zijn zelden opwindend, terwijl je voor de beste consumentenervaringen vaak een hoop moeite moet doen. Een goed voorbeeld is de muzieksector. Een concert van U2 heeft een hoge mate van fidelity: het is live, uniek, en het samenhorigheidsgevoel met duizenden fans geeft het evenement een extra dimensie. Een concert is tegelijkertijd enorm gebruikersonvriendelijk: het is duur en het vindt plaats in een tijdsperiode waar je geen invloed op hebt. Aan de andere kant van het spectrum heb je iTunes, waarmee je een mp3-bestand van U2 op elk gewild moment tegen een lage prijs kunt downloaden. Supermakkelijk, maar met een relatief slechte geluidskwaliteit. Het product dat aan het kortste eind trekt is de compact disc dat relatief duur en moeilijk verkrijgbaar is, en aan de andere kant niet de ervaring van een live-concert biedt. De CD is daardoor beland in wat ik de fidelity belly noem: een niemandsland van producten die vlees noch vis zijn.

Wat is er mis met bedrijven die zich richten op het beste product tegen de laagste prijs?

Het is niet zo dat beide benaderingen elkaar voor honderd procent uitsluiten. Zeker niet als het gaat om relatieve verschillen: als twee bedrijven een vergelijkbare kwaliteit bieden, dan wint het product dat het meest gebruikersvriendelijk is. In absolute termen is het echter heel moeilijk om het beste van twee werelden te bieden. Het blijkt onmogelijk om zowel geliefd als onmisbaar te zijn. Het voorbeeld van koffieketen Starbucks laat zien dat het zelfs gevaarlijk is om het te proberen. Starbucks richtte zich van oorsprong op fidelity, door uitstekende koffie te bieden met een hoge mate van service. Na de beursgang groeide het bedrijf echter uit tot een kolos met duizenden filialen, waardoor die exclusiviteit verloren ging. Koffie-connaisseurs verdwenen naar kleinschaliger speciaalzaken, terwijl klanten met weinig tijd overstapten naar concurrenten als McDonald’s waar de bediening veel sneller is. Pas toen Starbucks terugging naar zijn core business en een fiks aantal vestigingen afstootte, begon de beurskoers weer te stijgen. Het is een spanningsveld waar elke beursgenoteerde onderneming uiteindelijk mee te maken heeft. Managers die zich richten op fidelity worden door aandeelhouders onder druk gezet om meer convenient te worden en vice versa.

Hoe kun je als beursgenoteerd bedrijf dan toch blijven groeien?

Een optie is het introduceren van een nieuw product. Starbucks verkoopt sinds kort zakjes oploskoffie voor mensen die geen tijd hebben om tijdens kantooruren er even tussenuit te knijpen. Die zijn puur gericht op gemak, en bijten niet met de ervaring van een fysiek bezoek aan een vestiging. Een andere mogelijkheid is om een ander merk op te zetten, zoals massa-product Toyota dat bijvoorbeeld met de luxe-auto Lexus heeft gedaan.

U stelt dat het niemandsland van de fidelity belly niet per se een doodsvonnis hoeft te zijn.

Bijna alle nieuwe technologieën beginnen in de fidelity belly. De digitale camera bleek bijvoorbeeld jarenlang te duur, te onhanteerbaar en kwalitatief te slecht om een groot publiek aan te spreken. Naarmate de techniek vordert, groeit de kans om uit de fidelity belly te ontsnappen, maar dat hoeft niet voor alle innovaties het geval te zijn. Een product dat zich nog moet bewijzen, is bijvoorbeeld de Kindle, de digitale boeklezer van Amazon. Die zal alleen slagen als de convenience significant toeneemt. De leeservaring van een papieren boek is immers onovertroffen. Zo ontbreekt bij een e-book de geur van drukinkt en het fysieke gevoel van bladzijdes en een kaft. Bovendien heb je een dure applicatie nodig om het überhaupt te kunnen lezen. Zolang de Kindle nog een paar honderd dollar kost, zal een massamarkt uitblijven. En dan is er nog het technologie-effect waardoor de strategie van Amazon alsnog in het water kan vallen.

Wat bedoelt u daarmee?

Concurrenten die een inhaalslag maken komen soms met innovaties die het speelveld in één klap kunnen veranderen. Een bedrijf als Google zet bijvoorbeeld hele bibliotheken gratis online. Als die boeken straks kosteloos op een concurrerende e-reader gedownload kunnen worden, dan heeft de Kindle het nakijken. Daar moet je immers voor de inhoud betalen, en dat is een stuk minder gebruikersvriendelijk dan gratis.

Hoe kunnen managers op dit spanningsveld anticiperen?

Om te beginnen door voor zichzelf vast te stellen of ze zich richten op fidelity of op convenience. Dat is geen statische afweging, maar een vloeibaar proces. Consumentenvoorkeuren veranderen continu, en verschillen bovendien per marktsegment. Technologische vernieuwingen kunnen voor jongeren het leven vergemakkelijken, en voor ouderen de dingen juist compliceren. Daarnaast is het raadzaam om innovaties zo bescheiden mogelijk te introduceren. Grootschalige projecten missen vaak de flexibiliteit om zich aan een plotselinge technologische doorbraak aan te passen.