In zijn boek De ontwortelde onderneming, met de ondertitel ‘Ondernemingen overgeleverd aan financiers?’, onderzoekt Arnoud Boot in hoeverre ondernemingen de laatste jaren afhankelijk zijn geworden van hun financiers. De indruk bestaat dat ondernemingen als gevolg van de toenemende invloed van de aandeelhouders minder goed kunnen focussen op de lange termijn. Ook dreigen zij andere stakeholders uit het oog te verliezen. Boot is van mening dat de aandeelhouders onterecht de zwarte piet krijgen toegespeeld. Het aandeelhoudersactivisme is minder invloedrijk dan op het eerste gezicht lijkt. Het zijn vooral buitenstaanders als analisten, consultants en media die gebruik maken van de aandelenkoersen om ondernemingen voortdurend de maat te nemen. Managers zouden beter tegen die druk bestand moeten zijn, vindt Boot.
In uw boek schrijft u dat het corporate finance-denken het bedrijfsleven de laatste jaren in zijn greep heeft gekregen. Wat bedoelt u daar precies mee?
De kern van het boek is dat het ‘beleggersdenken’, wat een eenvoudiger term is, ten principale een gezichtspunt is waarmee je van buiten naar binnen kijkt. Dit betekent dat er een grote nadruk is komen te liggen op transparantie en op zichtbare resultaten. In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, zijn beleggers niet alleen op de korte termijn gericht. Zij willen wel graag signalen krijgen of het management van een bedrijf goed bezig is. Maar omdat zij buitenstaanders zijn, hebben ze last van een informatiekloof. Want hoe kun je als belegger weten of een bedrijf goed bezig is? Dan kun je het best een blik op de cijfers werpen. Dat is een heel begrijpelijk standpunt. Wat minder begrijpelijk is, is dat het bestuur van ondernemingen hier zo gemakkelijk aan heeft toegegeven en dat zij niet de rug hebben rechtgehouden. Ze hebben toegegeven aan het spel van de winstverwachtingen die elk kwartaal moeten worden afgegeven. Daarmee heeft het management speelruimte weggegeven die eigenlijk nodig is om te kunnen investeren en innoveren.
Dus het zijn niet de aandeelhouders, maar de managers die een gevaar vormen voor de langetermijnstrategie van het bedrijf?
Als je het zo formuleert, ja. Aandeelhouders staan niet negatief tegenover ‘intangible assets’ zoals innovatie en bedrijfscultuur, en die zijn per definitie lange termijn georiënteerd. Die zorgen voor waardecreatie en daar sturen de aandeelhouders op. Het zijn juist de pogingen om snel te scoren, die zijn immers zichtbaar, die op gespannen voet staan met langetermijnstrategie.
Waarom hebben bestuurders zich uitgeleverd aan de waan van de dag?
Bestuurders worden elke dag bewerkt door consultants, analisten, aandeelhouders en media. Dan is het heel logisch dat zij de druk voelen om voortdurend positieve geluiden te laten horen. Als zij geneigd zijn daarin mee te gaan, kan de situatie ontstaan dat zij zich bijvoorbeeld te veel op transacties te richten. En vaak wordt dat ook nog eens gestimuleerd door consultants en analisten, want zij verdienen daaraan.
U stelt vast dat ook niet-beursgenoteerde bedrijven en instellingen last hebben van deze problematiek. Hoe kan dat?
Zelfs overheden zijn geneigd zich over te geven. Dat is niet zo vreemd: zij worden bewerkt door dezelfde consultants en media. En het beursgenoteerde denken is heel zichtbaar, dus dient snel als voorbeeld. Nogmaals: het beleggersdenken is niet verkeerd. Maar als je ernaar gaat handelen, doe je het wel verkeerd. De aandelenkoers is immers de uitkomst van het beleid. Het is verkeerd om de aandelenkoers als input voor het beleid te gebruiken.
Hoe kunnen managers dat leren weerstaan?
Het onderkennen van het probleem is de helft van de oplossing. Managers moeten bovendien beseffen dat aandeelhouders helemaal niet zo gemakkelijk invloed kunnen uitoefenen. Ze moeten zelf speelruimte afdwingen en zelf hun oppositie creëren. Het is belangrijk te luisteren naar je aandeelhouders, analisten en consultants, maar dat betekent niet dat je meteen moet toegeven. Leg je eigen visie op tafel en geef jezelf een mandaat. Als het vertrouwen bij de aandeelhouders wegvalt, dan heb je een probleem. Dan moet je altijd nog in analogie met de voetbaltrainer opstappen. Maar dan is er wel heel veel gebeurd. Dat gebeurt niet zomaar. Natuurlijk moet je prestaties leveren, je kunt niet zomaar zeven jaar de tijd vragen om iets op te bouwen. Maar je moet wel zelf aangrijpingspunten formuleren waarop je afgerekend wilt worden.
Bestaat er een gulden middenweg?
Die komt aan de orde in het derde en in het zesde hoofdstuk. Managers moeten blijven nadenken over wat de kracht van de onderneming is. Die ligt in de ‘intangible assets’, de samenwerking tussen mensen, de synergie en in de innovatieve kracht van het bedrijf. Dat zijn elementen die niet zo gemakkelijk in een schema te vangen zijn. Hoofdstuk 3 is een schreeuw om uitgebalanceerd denken. Het is begrijpelijk dat aandeelhouders in waarde denken, maar managers moeten ook de andere kant erbij halen: de vraag hoe je een onderneming optimaal laat functioneren. Daarvoor zijn de ‘intangible assets’ van groot belang: zij zijn de toegevoegde waarde. In hoofdstuk 6 beschrijf ik hoe het management zo gefixeerd is geraakt door corportate finance-denken, dat het los is geraakt van de organisatie. Dan krijg je gecalculeerd gedrag, waarin iedereen alleen nog maar denkt: ‘What’s in it for me?’ Organisaties raken op dat moment hun verbindend vermogen kwijt. Er zijn ook andere oplossingen denkbaar, zoals het nastreven van meer stabiele aandeelhouders, maar ten principale moet het bestuur van een onderneming leren omgaan met de druk en niet elke dag hun visie ter discussie stellen. Dat is iets wat bestuurders niet gewend waren.
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
