Een hele duidelijke set met aannames betreft de rol van de (change) mánager. Die moet de verandering trekken en besturen. De medewerkers zijn zodoende de ‘ontvangers’ van de verandering (of: de slachtoffers, de ‘change targets’). En kennelijk kunnen managers gemakkelijker met verandering overweg dan medewerkers, omdat medewerkers immers ‘gemanaged’ moeten worden om te veranderen. En wat te denken van het begrip ‘weerstand tegen verandering’? Dat veronderstelt dat degene die dat begrip in de mond neemt gelijk heeft, de ‘juiste’ visie bezit, precies weet hoe het moet. Want wanneer iemand een andere mening is toegedaan, dan heet dat meteen ‘weerstand’. Waarmee het waarheidsgehalte van de ideeën van de ander dus wordt teruggebracht tot ‘leuk hoor, maar nu doen wat ik zeg!’.
Ook de termen waarin verandertrajecten in organisaties worden verpakt, spreken boekdelen over de impliciete bedoelingen. Daarbij zou je grofweg vier metaforen kunnen onderscheiden. De verandering betekent ofwel ‘herstellen en repareren’, ofwel ‘uitbouwen en ontwikkelen’, ofwel ‘bewegen en verhuizen’, ofwel ‘bevrijden en recreëren’. Elk van deze metaforen impliceert heel verschillende rollen voor degene die de verandering moet managen. En ook roept elke metafoor hele andere reacties op bij de ‘ontvangers’.
De vraag die ik hier aan de orde wil stellen, is deze: sluit onze ‘verandertaal’ nog wel aan bij de huidige realiteit van organisaties en organisatieverandering? Nee dus! De verandertaal is niet precies en de verandercontext is veranderd.
Niet precies dus. In werkelijkheid, in het ‘echte leven’, zijn er tal van soorten veranderingen. Denk maar aan incrementele veranderingen, revolutionaire trajecten, directieve veranderingen, verandering als socialisatietraject, verandering als coaching, enzovoort. Om nog maar te zwijgen over al de termen rondom de gedachte van first, second, third (en de laatste tijd zelfs) fourth-loop change. Maar overal duikt het woord ‘verandering’ op. Terwijl het toch om heel andere zaken gaat, dunkt me. En is veranderen van structuur hetzelfde als ‘veranderen’ van cultuur?
Maar goed: in feite heb je het dan over definitiekwesties. Daar valt mee te leven. Veel ernstiger vind ik het dat de verandercontext waar die de huidige verandertaal dekt ingrijpend is veranderd sinds we over organisatieverandering zijn begonnen te praten. De ‘veranderdiscours’ stamt uit het industriële tijdperk, toen het ging over productie, efficiency, en rationaliteit. Maar op dit moment spelen heel andere thema’s. Daar horen woorden bij (taal dus) als response-tijden, innovatie, organisatie-resilience, interorganisationele netwerken, en business spiritualiteit. En ging het vroeger over eenmalige veranderingen van organisatieaspecten (het productieproces verbeteren, de ICT-architectuur updaten), nu hebben we het over niets minder dan ‘whole system change’ waarbij alles tegelijkertijd in beweging komt. En ook lijkt het strategisch onontkoombaar om niet meer over eenmalige verandertrajecten te spreken maar over continue verandering, duurzaam veranderen of over organisaties die vanuit zichzelf een continu lerend en adapterend vermogen ontwikkelen.
Ik zou daarom een nieuwe term willen voorstellen. Een term die als ‘lasso’ kan dienen om de veranderrealiteit van organisaties-van-nu te vangen. Wat dacht u van de term ‘Organisational Morphing’? Morphing is een term uit de film- en webwereld. Daarbij laat je een beginbeeld (bijvoorbeeld een plaatje van Bush) geleidelijk overvloeien naar een heel ander beeld (bijvoorbeeld een plaatje van een Orang Oetang). ‘Organisational Morphing’ impliceert een fraaie combinatie van beperkte structurering met behoud van identiteit. En ook staat het voor een grote flexibiliteit van álle functies. Voorts impliceert ‘morphing’ geen ‘change management’, maar een gedeelde en globale choreografie waarbij alle ‘spelers’ betrokken zijn en waarbij zij bewegen vanuit hun eigen gezichtspunten en sterktes. Ook maakt ‘morphing’ de weg vrij voor meer organische dan mechanistische metaforen voor verandering. Niet meer van ‘Ist’ naar ‘Soll’ dus, maar van rups naar vlinder. Van beheersing en controle naar continu bewegen en samen groeien. Een verademing, lijkt me. Laten we de verandertaal ‘morphen’ naar ‘morphing’.
Over Pierre Pieterse
Pierre Pieterse was tot februari 2022 hoofdredacteur van Managementboek Magazine.
