New Normal

Op vakantie in de oerwouden van Brazilië was ik getuige van een bizar schouwspel: een directeur van een grote Nederlandse vermogensbeheerder liep met zijn iPad in steeds groter wordende cirkels om het reisgezelschap heen op zoek naar ‘bereik’. Afgaande op de oerkreet die op een gegeven moment uit het bos opklonk, maakten we op dat hij erin geslaagd was om te ‘connecten’. Voor de geestesgesteldheid van de man en het humeur van de groep was het beter geweest indien het hem niet was gelukt. Met rood hoofd en een paniekerige stem bracht een boodschap waarin uitsluitend verslagenheid doorklonk: ‘de economie staat op springen, alle stoppen zijn doorgeslagen, Frankrijk staat op springen, het is niet te bevatten.’

Teruggekomen in Nederland, stond de telefoon meteen roodgloeiend. ‘Of ik de berichten al gehoord had’, zo werd mij op paniekerige toon door opdrachtgevers gevraagd. ‘De markt was in de zomermaanden met dertig of veertig procent ingestort’. Het leek wel alsof er sprake was van een kopersstaking. ‘Er moeten onconventionele maatregelen worden getroffen’, zo werd mij verteld. In de praktijk bleek het ongewone karakter van die maatregelen overigens wel mee te vallen. Het bleek namelijk steevast om automatische reflexen te gaan die bij iedere crisisdreiging de kop opsteken, zoals het cancelen van strategische sessies (die zes weken voorheen nog als cruciaal waren bestempeld), het niet aannemen van voorheen als noodzakelijke versterking van het team bestempelde medewerkers of het stopzetten van de broodnodige vernieuwende activiteiten. Maar dit terzijde.

Hoewel de settingen en hoofdrolspelers van elkaar verschillen, hebben beide zojuist beschreven voorvallen een belangrijk ding met elkaar gemeen: ze verwijzen alle twee naar een omgeving, die gekenmerkt wordt door enorme dynamiek, vluchtigheid en onzekerheid. In hun nu al geruchtmakende boek Beyond performance spreken de McKinsey adviseurs Keller en Price in dit verband van de ‘new normal’. De nieuwe normaliteit duidt in hun ogen op een permanent op drift geraakte wereld, waarin bestaande vanzelfsprekendheden en spelregels aan waarde hebben verloren en vaak al hebben plaatsgemaakt voor telkens weer nieuwe verrassingen. Nieuwe normaliteit betekent dat bedrijven en organisaties permanent alert moeten zijn op onverwachte signalen en gebeurtenissen, maar ook dat zij in staat moeten zijn om snel, slim, en slagvaardig in te spelen op plotseling veranderende realiteiten.

Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Om goed te kunnen functioneren, hebben mensen vaste grond onder hun voeten nodig. Wanneer zekerheden aan diggelen worden geslagen en alles gaat schuiven, wordt het brein overbelast, raken mensen in paniek en gaan ze gekke dingen doen. Je ziet dat ook bij managers: die vallen terug op hun oerinstincten en gaan automatisch in de overdrive. Of ze raken door paniek verlamd, waardoor ze tot niets zinnigs meer in staat zijn. In beide gevallen graven ze zich met hun gedrag steeds dieper in de put. De resultaten verslechteren daardoor nóg verder, waardoor de crisis alleen maar erger wordt.
Het is om deze reden dat de auteurs van Beyond performance ervoor pleiten om ondanks alle hectiek het hoofd zo koel mogelijk te houden en om verder te kijken dan je neus lang is. De nieuwe normaliteit vraagt niet om managers die paniekerig uit de heup schieten of die hun hoofd laten hangen, maar om mensen met een gezonde kijk op de realiteit, die een positieve uitstraling op anderen hebben, die gezonde ambities koesteren en een gezonde drive etaleren om voornemens ook daadwerkelijk te realiseren. Met opzet heb ik in de voorgaande zin steeds het woord ‘gezond’ gebruikt. Het is namelijk het begrip dat de auteurs zelf in de mond nemen. Gezonde bedrijven zijn bedrijven die in staat om sneller dan anderen een eenduidige koers te kiezen, optimale uitvoeringskracht te mobiliseren en zichzelf snel en slim te vernieuwen. Hoewel zij zich concentreren op ogenschijnlijk softe en door de doorsnee manager onbelangrijk geachte thema’s, zoals het formuleren van toekomstvisies, het vertellen van veranderverhalen en het aandacht besteden aan de ontwikkeling van talenten, zijn gezonde bedrijven beduidend succesvoller en crisisbestendiger dan bedrijven die voor het platte resultaat gaan.

De paradox is dat je je niet op het realiseren van resultaten moet toeleggen, om onder omstandigheden van de nieuwe normaliteit te floreren. In plaats daarvan moet je juist alle moeite doen om randvoorwaarden te creëren, waardoor de successen op den duur vanzelf ontstaan. Dat is natuurlijke een uiterst moeilijk toepasbaar recept. In menig manager schuilt immers een brandweerman die lukraak aan het blussen slaat. Toch zijn er wel degelijk tekenen die erop wijzen dat de wijze lessen van de McKinsey-adviseurs niet aan dovemansoren zijn gericht. De afgelopen weken heb ik samen met een aantal collega’s een aantal masterclasses over nieuwe zin en energie gegeven. Niet alleen was het aantal intekeningen aan de forse kant (er moesten al gauw extra bijeenkomsten worden georganiseerd), maar ook viel mij op dat er opvallend veel bestuurders en algemeen directeuren op het event afkwamen. De noodzaak om hun personeel tot betere prestaties te motiveren werd unaniem als reden van hun komst genoemd. ´We kunnen niet langer doorgaan op de oude voet´, zo vertelde een deelnemer, ´dit is een tijd van radicaal omdenken´.
Dat omdenken geldt blijkbaar ook voor de oude stelregel dat er in tijden van crisis alleen maar gebuffeld en niet geknuffeld moet worden. Zelfs bij McKinsey zijn de knuffelberen in de frontlinie geplaatst. Zo heeft de ‘new normal’ ook zijn goede kanten.