Klantprocessen starten met een vraag van een klant en eindigen met een dienst of product die aan een klant wordt geleverd. Klantvragen wil je optimaal behandelen: snel, foutloos, klantgericht en tegen lage kosten. Als je de klantprocessen kent, ga je na hoe deze processen het beste kunnen worden ingericht, hoe je de coördinatie van het werk organiseert, hoe je de hiërarchie inricht en hoe je de technische systemen laat aansluiten.
Zo koos een bedrijf voor de verwerking van betalingsverkeer voor een ingrijpende vernieuwing van de administratieve systemen. Deze technische innovatie zou het werk van de mensen in het bedrijf behoorlijk veranderen. Daarom moesten ook de organisatie van het werk en de besturingsstructuur worden gewijzigd. Een uitdagende taak, dus ging ik aan de slag. Eerst maar eens alle klanten in kaart brengen met hun specifieke vragen. Alle banken in Nederland waren klant van het bedrijf. Ze leverden betalingsgegevens aan en die moesten zo snel mogelijk worden verwerkt. Die verwerking was een uiterst secuur werkje. Er ging ongeveer 4 miljard per dag door de organisatie en je wilde niet dat er geld kwijtraakte of dat het betalingsverkeer in Nederland plat kwam te liggen. Na de klantprocessen bracht ik ook de producten in kaart. Dat waren er best veel: acceptgiro’s, overschrijvingen, diskettes met salarisbetalingen, hypotheekbetalingen, bankpasbetalingen, creditcardtransacties. Natuurlijk heb ik bij het nieuwe ontwerp ook rekening gehouden met de locaties van het bedrijf, logistiek en transport, de nieuwe technologie die werd ontwikkeld en de kwaliteit van het werk. Er was een prachtig organisatieontwerp uitgekomen, vond ik zelf.
Vol trots presenteerde ik het nieuwe organisatieontwerp aan de directieleden. Ze vonden het prachtig. ‘Een prima doordacht ontwerp en het maakt de besturing veel eenvoudiger.’ De nieuwe werkorganisatie was strak opgebouwd uit klantvragen en de daarbij passende technologie. Zo was onderscheid gemaakt in bedrijfsprocessen voor salarisbetalingen, acceptgiro’s, hypotheken, automatische betalingen, enzovoort. De middenmanagers waren minder enthousiast. ‘Ja, kijk, jij hebt ervoor doorgeleerd en als jij denkt dat het werkt, dan moet je het maar doen.’ Echte bezwaren waren er niet, ook al was de sfeer gelaten. Daarna naar de medewerkers. Daar ontstond tumult: ‘Dat is echt een heel stom plan’, kreeg ik direct na mijn presentatie te horen. ‘Nee, dat gaat niet werken, dat zie je zo.’ Veel managers en adviseurs zouden dit duiden als ‘weerstand tegen verandering’, en dat is iets dat je moet bestrijden. Gelukkig heb ik doorgevraagd naar hun bezwaren.’ Wanneer krijg jij je salaris?’ vroegen ze me. ‘Uhhhh, meestal in de derde week van de maand’, zei ik en meteen kwam de volgende vraag. ‘Ja, de rest van Nederland ook. En wanneer betaal je de huur of je hypotheek?’ Ik antwoordde dat ik dat zo laat mogelijk deed, en dus in de laatste week van de maand. ‘Ja,’ zeiden de medewerkers, ‘dat doet de rest van Nederland ook. En heb je al eens gekeken wanneer de meeste acceptgirokaarten binnenkomen die verwerkt moeten worden?’
Met alles was in het ontwerp rekening gehouden, behalve met piekmomenten in het werk. De voorgestelde inrichting zou betekenen dat de ene afdeling een piekbelasting zou hebben in de derde week van de maand, de andere afdeling in de vierde week en nog een andere afdeling in de eerste week. Dit betekende dat de tijdige verwerking niet kon worden gegarandeerd. Mijn ontwerp heb ik fors moeten bijstellen, dankzij de medewerkers die hun eigen werkproces erg goed door hadden.
Als mensen tegen verandering zijn, komt dat soms omdat hun positie wordt bedreigd. Hun gedrag is dan een reactie op een actie van anderen die er zelf meestal niet op achteruitgaan. Vaker zijn mensen onzeker omdat er slecht over de verandering is gecommuniceerd. Hun terughoudendheid is dan een reactie op dom handelen van verandermanagers. Meestal willen mensen juist meedenken met een verandering. Dat ze dan niet altijd instemmen met een nieuw plan is geen teken van weerstand, maar duidt eerder op betrokkenheid. De medewerkers in mijn voorbeeld hadden geen weerstand, maar gezond verstand. En dat verstand kun je maar beter serieus nemen.
Over Jaap Boonstra
Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek’ aan Esade Business School in Barcelona, hoogleraar ‘Organisatieverandering’ aan de Rotterdam School of Management, en kerndocent bij de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Als onafhankelijk adviseur ondersteunt hij organisaties in hun ontwikkeling. Hij schreef meerdere boeken over organisatieverandering, organisatiecultuur en leiderschap.
