Ik had het gevoel dat ik stilstond in mijn eigen ontwikkeling. Tijd voor verandering. Dus besloot ik het bureau vaarwel te zeggen. Mijn voornemen om het bureau te verlaten, legde ik voor aan Peter. Samen hebben we voor hete vuren gestaan, hij als directielid en ik als adviseur. Iedere keer was het ons gelukt om lastige veranderingen succesvol af te ronden. We zijn elkaar steeds meer gaan vertrouwen en waarderen. Eigenlijk waren we elkaars buddy geworden. Als we met persoonlijke vragen worstelden, was een telefoontje genoeg om dezelfde week met elkaar af te spreken. Tijdens een etentje legde we dan onze dilemma’s voor. Zo had Peter mij meerdere keren in vertrouwen genomen als hij voor lastige keuzen in zijn loopbaan stond. Deze keer was het mijn beurt om mijn loopbaan te bespreken.
We troffen elkaar in een rustig restaurant in Amsterdam en bij het hoofdgerecht vertelde ik Peter dat ik had besloten om het bureau vaarwel te zeggen. Peinzend keek hij me aan. ‘Wat maakt dat je dit besluit zo plotseling heb genomen?’ vroeg hij me. Ik vertelde hem dat het voor mij niet plotseling was, dat ik de financiële dienstverlening wel had gezien, en dat ik het bureaumanagement zat was. Ik wilde mijn vleugels uitslaan. Ik vertelde ook dat ik het niet zuiver vond om de strategische koers van het bureau te verleggen omdat ik zelf was uitgekeken op de financiële wereld, de begeleiding van fusieprocessen en op de herinrichting van bedrijfsprocessen. De mensen binnen het bureau waren daar juist hartstikke goed in. Alleen had ik er mijn buik van vol. Dus het leek me het meest zuiver als ik het bureau zou verlaten, zodat de mensen op hun eigen benen kunnen staan.
‘Hoe weet je dat de mensen op hun eigen benen kunnen staan? Vertel eens, hoeveel van de opdrachten en de omzet komt via jou binnen?’ Nog nietsvermoedend antwoordde ik: ‘Ja, dat weet ik niet precies, ongeveer zeventig procent denk ik.’ ‘Waarom denk je dan dat de mensen op hun eigen benen kunnen staan? Hoeveel mensen werken er op dit moment binnen het bureau?’ Zeventien, antwoordde ik. ‘En die zijn allemaal getrouwd of wonen samen en hebben kinderen?’ ‘Ja, op twee na.’ ‘Dus we praten over pakweg zestig mensen die voor hun bestaan afhankelijk zijn van het bureau’, hield Peter me voor. Ik kon er weinig tegen inbrengen. ‘En als jij zeventig procent van de opdrachten binnenhaalt, halen zij dus dertig procent binnen met zestien mensen. Dat is twee procent per persoon. En jij denkt dat ze zonder probleem op hun eigen benen kunnen staan. Nou dat denk ik dus niet.’
Mijn eetlust begon langzaam te verdwijnen, maar verdween volledig toen Peter nog even doorging. ‘Je bent wel fijn de held hè, van het bedrijf. Dat voelt zeker wel comfortabel. En er was vast niemand die je tegensprak, want je hebt ze allemaal van jou afhankelijk gemaakt. Voelt dat nu lekker, die macht…?’ Inmiddels kon ik geen hap meer door mijn keel krijgen. ‘En nu wil jij er tussenuit stappen. Jij gaat straks de stop uit het bad trekken. Weet je wat er dan gebeurt? Dan loopt het bad leeg en breng je de toekomst van zestig mensen in gevaar. Snap je wat dat doet met je reputatie, als het bureau omvalt omdat jij er zomaar tussenuit knijpt. En dat je nu niet zomaar weg kan, heb je aan jezelf te danken, aan niemand anders. Als je mensen van je afhankelijk maakt, ben je voor ze verantwoordelijk.’
Het was een harde les die Peter me voorhield. Mijn enthousiasme en werklust was met me op de loop gegaan. Onbewust heb ik afhankelijkheden gecreëerd waarin ik zelf verstrikt was geraakt. Tijdens het nagerecht heb ik besloten om nog een jaar bij het adviesbureau te blijven en ervoor te zorgen dat iedereen zich bewust werd van de eigen kracht, en zelfbewust werd om opdrachten te verwerven. Dat is gelukt en de adviseurs hebben na een jaar de leiding van het bureau overgenomen.
Deze geschiedenis heeft me nog iets geleerd: leiderschap is niet de held zijn en een voortrekkersrol nemen. Echt leiderschap draagt bij aan het versterken van de gemeenschap, stelt haar in staat de eigen toekomst vorm te geven. Het is juist de kunst om jezelf overbodig te maken. Peter en ik zijn nog steeds goede vrienden en ik gun iedereen een vriend die je de waarheid durft te zeggen. Van je vrienden moet je het hebben.<
Over Jaap Boonstra
Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek’ aan Esade Business School in Barcelona, hoogleraar ‘Organisatieverandering’ aan de Rotterdam School of Management, en kerndocent bij de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Als onafhankelijk adviseur ondersteunt hij organisaties in hun ontwikkeling. Hij schreef meerdere boeken over organisatieverandering, organisatiecultuur en leiderschap.
