Toen ik actief was als directeur bedrijfsvoering bij Rijkswaterstaat hadden we als directie iedere maand één week piketdienst. Die week moest je dan permanent bereikbaar zijn om op te kunnen treden bij forse calamiteiten. Denk aan ernstige ongelukken of flinke verstoringen in het netwerk. En laat ik nou net corvee hebben toen tijdens de storm van november twee jaar geleden de Maeslantkeering dicht moest. Voor het eerst in haar bestaan, sinds 1997.
Natuurlijk een fantastische ervaring! Iedereen werkte bijzonder coöperatief samen om dit allemaal gerealiseerd te krijgen en het woord ‘ja maar’ is gedurende die 24 uur niet één keer gevallen. Maar interessant is natuurlijk de vraag wat we van dat succes kunnen leren in ons dagelijkse werk? Waarom lukte het slagvaardige werken hier wel? Waarom hadden we hier geen dikke nota’s nodig? Waarom hadden we hier aan een paar woorden genoeg om elkaar écht te verstaan? Waarom konden die eindeloze saaie vergaderingen nu wel achterwege blijven? Met andere woorden: hoe kunnen we elementen van deze aanpak kopiëren in ons dagelijkse werk?
Natuurlijk is het sluiten van zo’n Maeslantkeering iets unieks, natuurlijk gebeurt dat niet dagelijks, natuurlijk klopt het ook dat iedereen ‘in de rij’ staat om daar een bijdrage aan te mogen leveren, natuurlijk maken de weersomstandigheden met windkracht 11 en hoogwater van meer dan 3 meter het extra spannend, en natuurlijk heeft het sluiten van de Maeslantkeering een hoog en stoer ‘jongens van Jan de Wit-gehalte’.
Maar wat is het toch het geheim? Heel simpel. Het begint echt allemaal met een duidelijke stip op de horizon, een gemeenschappelijk wenkend perspectief. Als het ware helderheid over het beloofd land waar we heen gaan. ‘Sense of excitement’ dus! Het samenwerken wordt namelijk veel makkelijker als er sprake is van één duidelijk doel waar iedereen zich ook écht aan verbindt. Wat door iedereen ook wordt doorleefd. Een aanpak waarbij iedereen zich beseft dat dit hét bestaansrecht is. Dat je het daar dus allemaal voor doet! Zet dat dus krachtig neer opdat iedereen zich daar ook aan kan committeren.
Zo had de grootste transitie uit de 200-jarige geschiedenis van Rijkswaterstaat in 2004 om die reden ook tot doel om na vier jaar herkend te worden als het meest publieksgerichte overheidsbedrijf. Een organisatie waarbij de gebruiker een dominante positie zou moeten hebben. Helemaal niet zo gek als er dagelijks rijden meer dan 3 miljoen auto’s over je netwerk razen! Om die reden hebben we als management tot vervelens toe ook geroepen dat het behéren van netwerken ons bestaanrecht was. En dus niet - zoals velen aanvankelijk dachten - het áánleggen van een infrastructuur!
Maar hoe krijg je dat nou allemaal voor elkaar? Wat heb je ervoor nodig om dit gerealiseerd te krijgen? Enerzijds een visie, anderzijds lef en doorzettingskracht. Het is daarom dat stevig leiderschap écht onontbeerlijk is. Dus mensen die zich openlijk committeren aan die doelstellingen. Management dat zich duidelijk uitspreekt over wat men nou precies wil. Over wat er straks daadwerkelijk moet staan. Management dat met enige regelmaat op de zeepkist gaat staan en het enthousiasme over weet te brengen. Goede leiders vertellen verhalen die hun collega’s raken, en dat keer op keer! Management dat zich als het ware opstelt als ‘de eigenaar’ van die afgesproken doelstelling, omdat ze er zelf simpelweg in geloven! Pas als je die betrokkenheid zo openlijk uitstraalt, kun je dat commitment ook van je eigen collega’s vragen. Niets nieuws zult u zeggen. En dat klopt ook! Maar waarom doen we het dan toch niet? Omdat we er wel in geloven, maar toch net niet helemaal. Omdat we soms te bang zijn om ons uit te spreken omdat dat weerstand zou kunnen oproepen. Omdat we het moeilijk vinden om ons kwetsbaar op te stellen. Omdat we soms te veel van de school van de bekende risicomijders zijn.
Laten we leren van Marten Luther King: ‘Waar een man uiteindelijk op wordt beoordeeld is niet waar hij staat op momenten van comfort en gemak, maar waar hij staat in tijden van uitdaging en controverse.’
Over Pierre Pieterse
Pierre Pieterse was tot februari 2022 hoofdredacteur van Managementboek Magazine.
