De huidige kredietcrisis heeft duidelijk gemaakt dat er een spanning is tussen vernieuwing van diensten en continuïteit van dienstverlening. Schumpeter heeft dit ooit getypeerd als de spanning tussen exploratie en exploitatie. Bij exploratie gaat het om het vernieuwend vermogen van een organisatie. Exploitatie bouwt voort op bestaande kennis en routines.
De spanning tussen exploratie en exploitatie was een jaar of tien terug voor mij nog niet zo vanzelfsprekend. De directie van de BankGiroCentrale had me gevraagd om een vernieuwingsproces vorm te geven. Het systeem voor het betalingsverkeer tussen Nederlandse banken moest worden vernieuwd. Daardoor moesten ook de werkstromen en de structuur worden aangepast. Aan mij de schone taak om dit vernieuwingsproces te begeleiden.
Het vernieuwingsproces ging best goed. De bedrijfsprocessen waren zorgvuldig geanalyseerd en opnieuw vormgegeven. De nieuwe technische systemen waren volop in ontwikkeling. En de contouren van de nieuwe organisatie begonnen zich af te tekenen. De directie steunde de nieuwe plannen en ook de ondernemingsraad zag de noodzaak in van de veranderingen. Alleen Piet, de manager operations betalingsverkeer, stelde voortdurend de innovatieplannen ter discussie. Wat een conservatieve man was dat! Wilde van geen verandering weten. Een goed manager vond ik hem niet, want voor management van stilstand hoefde je niets te doen, behalve op je handen te gaan zitten. Het ging tenslotte om management van verandering. En daar moest Piet niets van hebben.
Deze manager was toch wel een risico voor het project en toen ik een keer van het werk naar huis fietste vroeg ik mezelf af: wat maakt toch dat hij zo gek doet? Al fietsend liet ik het project nog eens de revue passeren. Met de structuur leek niets mis en het nieuwe systeem leek in orde. Die vier miljard gulden zou er zo doorheen moeten gaan elke dag. Plotseling bekroop me een beklemmend gevoel. Vier miljard. Per dag! Wat zou er gebeuren als het betalingsverkeer in Nederland zou uitvallen?
Piet bleek al twintig jaar te zorgen voor ongestoord betalingsverkeer in Nederland. Feilloos ging er elke dag vier miljard door een ingewikkeld stelsel van pijplijnen. In al die jaren had hij alle tijdlijnen gehaald en was hij geen cent kwijtgeraakt. En dan kwam ik, een externe projectleider met alleen oog voor vernieuwing en nauwelijks besef van de kwetsbaarheid van het betalingsverkeer. Ik had me beter de vraag kunnen stellen: wat doe ik fout, dat hij zo gek doet?
Schoorvoetend ben ik aan het eind van de middag bij Piet langs gegaan. ‘Uhhhh, Piet, mag ik je even spreken…..’ 'Ja, ga maar zitten’, antwoordde Piet op een wat barse toon zonder van zijn werk op te kijken. ‘Tsja,… uhhhhh, ik heb nog eens nagedacht over die hele vernieuwing, enne…. het is toch wel een groot risico, want als het betalingsverkeer plat valt…dan hebben we echt een probleem.’ Verbaasd keek Piet op en na een diepe zucht zei hij: ‘Zo… kom je er eindelijk achter knul?’ ‘Uhhh…ja…, en ik heb dat risico geloof ik erg onderschat’, antwoordde ik beschaamd. ‘Dat heb je inderdaad en de ramp zou niet te overzien zijn als het mis zou gaan.’
Het was duidelijk dat Piet ook wel wat van mij vond: een Amsterdams lefgozertje, zo heeft hij me later verteld. Zelf belichaamde ik de exploratie en vernieuwing. Piet was de exploitatie, de stabiliteit en de continuïteit. We konden niet zonder elkaar, we hadden elkaar nodig. En zo is het ook gegaan. Samen hebben we gewerkt aan de vernieuwing van het betalingsverkeer. Piet met oog voor stabiliteit en continuïteit. Ik met oog voor nieuwe mogelijkheden. Er is een nieuw systeem en een nieuwe werkorganisatie. En het betalingsverkeer is geen dag uit de lucht geweest en er is geen cent zoekgeraakt. Dankzij Piet.
In dit avontuur zitten veel leerervaringen: de spanning tussen exploratie en exploitatie kan worden benut om vernieuwingen te realiseren en tegelijkertijd risico’s te vermijden en continuïteit te garanderen. Om die spanning te benutten, is vertrouwen nodig. Daar moet je aan werken. Om snelle oordelen te voorkomen en te werken aan onderling vertrouwen, kun je jezelf het beste afvragen: wat doe ik fout dat hij zo gek doet?
Over Jaap Boonstra
Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek’ aan Esade Business School in Barcelona, hoogleraar ‘Organisatieverandering’ aan de Rotterdam School of Management, en kerndocent bij de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Als onafhankelijk adviseur ondersteunt hij organisaties in hun ontwikkeling. Hij schreef meerdere boeken over organisatieverandering, organisatiecultuur en leiderschap.
