We roepen dat kennis hét onderscheidend vermogen vormt van onze economie. Ook beschouwen we de mens steeds meer als productiefactor in dit waardecreërende proces, en niet als noodzakelijk kwaad. We voeren nodeloze discussies over definities van kennis en informatie, zonder te begrijpen hoe mensen anders omgaan met kennis dan met informatie. Motieven waarom mensen de ene keer geen kennis willen delen en in de andere situatie altruïstisch gedrag lijken te vertonen en collega's de kneepjes van het vak leren, blijven mysterieus. We overschatten het probleem 'kennis is macht' en we onderschatten het probleem dat elke dag weer opnieuw het wiel wordt uitgevonden.Beter goed gejat
Hergebruik van kennis van anderen wordt door een groot deel van de vakmensen niet gezien als onderdeel van hun werk. "Ik ben aangenomen om zelf problemen op te lossen" is het standaard antwoord van ingenieurs als je ze vraagt wat ze doen als ze bepaalde kennis niet voorhanden hebben. Werd er maar wat meer gejat van oplossingen die collega's al bedacht hebben. Beter goed gejat dan slecht verzonnen. 90% van de tijd dat vakmensen bezig zijn met het creëren van nieuwe producten, wordt besteed aan het opnieuw bedenken wat al bestaat.
Verkwanseld
Met andere woorden: geld, tijd en denkkracht worden verkwanseld aan nutteloze informatie-activiteiten, het zoeken naar kennis, en het opnieuw uitvinden van het wiel. Dit gaat ten koste van efficiëntie en van innovatie, en we begrijpen weinig van de oorzaken. We draaien aan knoppen en kijken wat er gebeurt. Vervolgens zoekt de machteloze kennismanager zijn toevlucht maar weer in de IT, de balanced scorecards, en in de competentieprofielen. Die lijken beter te doorgronden. Kennismanagement heeft het kennismanagers makkelijk gemaakt de afgelopen decennia: menselijk gedrag is gerationaliseerd en geïdealiseerd.
Drie perspectieven
Kennismanagement heeft een echte IT-periode gekend, met de nadruk op opslag van informatie. De 'opslagbenadering' probeert kennis te objectiveren en los te koppelen van zijn oorspronkelijke drager (een persoon). Op die manier wordt kennis omgezet in informatie en kan deze informatie opgeslagen worden in informatiesystemen of databases. Dit perspectief op kennismanagement is goed in het beschrijven van technische systemen die door de meeste organisaties gebruikt worden, zoals document-management-systemen. In combinatie met concepten van het onderzoeksveld 'informatiemanagement' komt het tot oplossingen voor betere toegang tot informatie en slim zoeken naar informatie. Denk bijvoorbeeld aan de slimme zoekalgoritmes achter Google. Deze IT-benadering schenkt weinig aandacht aan hoe vakmensen in hun dagelijks werk omgaan met kennis en informatie en aan wat de rol is van persoonlijke en ervaringsaspecten. Vragen waarom veel waardevolle kennis of informatie nooit in hun systemen belandt of als het 'erin' zit nooit weer hergebruikt wordt, worden niet beantwoord.
Naast deze stroming ontstond er een meer bedrijfsgeoriënteerd perspectief. Velen claimen dat dit de oorsprong van kennismanagement was en dat het toen gekaapt is door de IT-wereld met alle teleurstellingen van dien. In dit business-perspectief is de vraag "welke business willen we genereren" uitgangspunt voor de kennis die ontwikkeld, behouden dan wel afgestoten moet worden. Aandacht is er gekomen voor modellen waarin kennis en business in relatie gebracht worden en waarin effecten van het één op het ander meetbaar gemaakt zijn met prestatie-indicatoren. Ook zijn er concrete procedures ontwikkeld om kennisprocessen in te bouwen in bedrijfsprocessen. Kennis wordt gezien als productiefactor. Mensen zijn kennisdragers, en communicatie tussen mensen wordt gezien als een belangrijk kennisproces. De kracht van deze benadering is het nemen van het bedrijfsdoel als uitgangspunt. Dit bedrijfsperspectief rationaliseert menselijk gedrag en neigt te leiden tot veel modellen, procedures en spreadsheets.
Tenslotte zien we een derde benadering, met name vanuit het Human Resource Development. In dit perspectief van 'de lerende organisatie' gaat men er vanuit dat mensen continu willen leren en de centrale vraag is hoe teams en organisaties hier beter van kunnen profiteren. Mensen, organisatiecultuur en 'impliciete kennis' zijn zo op de agenda gekomen. Meester-gezel relaties en 'communities of practice' zijn implementaties van kennismanagement die door deze stroming opnieuw in de schijnwerpers zijn gekomen. De bijdrage van deze benadering zit hem vooral in het benadrukken van de leerpotentie of 'competenties' van mensen. Ook krachtig is het onderkennen dat mensen veel te weten komen van elkaar zonder dat kennis geëxpliciteerd is. Echter de assumptie dat mensen zich continu willen en kunnen ontwikkelen is op zijn zachtst uitgedrukt een te mooie voorstelling van zaken. Mensen zijn gewoontedieren. Leren is veranderen van gewoonten en zorgt dus voor stress. Deze stress bestaat ook uit gezonde spanning, maar niet altijd en niet voor iedereen.
Samengevat zien we in kennismanagement een techniek, bedrijfs-, en een lerende-mensperspectief. De eerste twee negeren of op zijn best rationaliseren menselijk gedrag. Dan kunnen we het namelijk goed pasbaar maken in onze bedrijfsprocessen en spreadsheets en ondersteunen met IT systemen. Het lerende-mensperspectief idealiseert gedrag.
Veel echt werkgedrag van mensen is vanuit de organisatie geredeneerd irrationeel. Waarom doen mensen anders liever hun eigen uitvindingen, en wordt elke dag het wiel opnieuw uitgevonden, in plaats van kennis van anderen opnieuw te gebruiken? En waarom besteden mensen zoveel tijd aan het op orde houden van hun databases in plaats van het mooie organisatiebrede systeem te gebruiken?
Zien we de mens steeds meer als de wezenlijk toegevoegde waarde in organisaties, dan moeten we menselijk gedrag beter begrijpen. Idealiseren van menselijk gedrag leidt slechts tot een lippendienst en zal in de praktijk weinig waarde hebben. Een substantieel deel van menselijk gedrag wordt bepaald door ons instinct om te overleven.
Freud 'revisited'
Het is niet zo vreemd dat we menselijk gedrag idealiseren. Na Sigmund Freud is zelfs in de psychologie de aandacht van instincten verschoven naar het intellectuele. Freud gaf aan dat gedrag bepaald werd door drie krachten: het id, de superego en de ego. Het id vormden de overlevingsinstincten, en het superego was het bewustzijn van de sociale regels. De ego was het echte ik, en altijd in gevecht tussen de normen en waarden van de maatschappij en de overlevingsdriften, met name de 'sexuele' zoals we Freud herinneren. Ook onderscheidde Freud zoiets als externe gebeurtenissen, maar die overkwamen ons min of meer.
Sindsdien is in de psychologie de nadruk komen te liggen om het vermogen van mensen te kiezen en de aandacht te richten op die externe gebeurtenissen. Mensen hebben doelen en intenties en kunnen prioriteiten stellen. Ook hebben mensen het vermogen ervaringen te evalueren. Dat vermogen noemden we 'bewustzijn'. Nog steeds moesten mensen zoeken naar balans zoeken tussen sociale regels en genen. Maar vanaf toen ging de voorkeur vooral uit naar bewustzijn, keuzes en sociale regels. De rol van genen en van overleven is naar de achtergrond verschoven. Blijkbaar hebben we een voorkeur voor intellectualiteit en beschaving. Maar die laagjes zijn dun zoals iedere dag in het nieuws maar ook in organisaties blijkt.
Vanaf circa 1970 is wel in de sociobiologie meer aandacht gekomen voor de gelijkenissen, met name qua overlevingsdrang, van dieren en mensen. Ook hier krijgt ons instinct om te overleven weer de hoofdrol.
Wat heeft het instinct om te overleven met management te maken? 'Alles' is hier het antwoord. Overleven is en blijft de belangrijkste drijfveer van menselijk gedrag, dus ook van vakmensen in organisaties. Ons instinct om te overleven maakt ons egoïstisch en op een slimme manier lui, strevend naar maximale resultaten bij minimale inspanning. Het maakt ons competitief en dat we uit zijn op macht. Ditzelfde instinct maakt dat we zorgen voor ons kroost en ons territorium, en het maakt mensen zo gedreven als ze zijn.
Het lijkt paradoxaal, maar ons instinct om te overleven verklaart ook ons sociale gedrag. Dieren leven in kuddes en werken samen om de leden van de kudde te beschermen tegen indringers. Mensen en de organisaties waarin ze werken ontwikkelen een concurrentievoordeel op anderen door samen te werken. Sociaal gedrag, in de betekenis van het dichtbij elkaar zijn, helpt samenwerking en is daarom goed voor de overlevingskansen. Met andere woorden, mensen zijn door hun instinct om te overleven geprogrammeerd om gezelschap te zoeken van collega's, vrienden etc. Mensen zijn dus zowel competitief als coöperatief.
Vanuit ons instinct om te overleven is 'informatie' te vergelijken met voedsel en heeft 'kennis' grote gelijkenis met territoria.
Informatiereuk en informatiesnacks
De manier waarop mensen informatie verzamelen is vergelijkbaar met de wijze waarop dieren voedsel zoeken. Informatie is overal om ons heen, waardoor mensen moeten zoeken en selecteren wat het best bij hun dieet (baan, functie, interesse) past om te overleven (om hun werk te behouden, om hogerop te komen). 'Informatiereuk' en 'informatiesnacks' zijn centrale begrippen hier. Wanneer wij naar informatie zoeken, zullen we doorgaan zolang we 'ruiken' dat we dichterbij komen. De reuk moet goed genoeg zijn (maximaal resultaat), en het zoeken moet makkelijk zijn en de vooruitgang moet snel genoeg gaan (minimale inspanning).
Zo blijkt dat mensen bij het zoeken met zoekmachines op het web gemiddeld 2.4 zoekopdrachten per sessie doen en hieraan niet langer dan gemiddeld 1 minuut en 36 seconden besteden. Zo'n 55% van de mensen gebruikt 1 woord, 2% gebruikt 4 woorden, en slechts 2% gebruikt de Booleaanse logica op een correcte manier.
Makkelijk te vangen 'informatiesnacks', kleine brokken informatie zoals samenvattingen, geven ons het duwtje in de rug om verder te zoeken naar ons uiteindelijke prooi. Zoeken op sites van informatieproviders die verwijzen naar andere sites en samenvattingen geven van informatie op die andere sites, duurt dan ook iets langer: zo'n 3 minuten. Ook zijn informatiesnacks op zich een reden voor ons terug te keren naar de informatiebron. Wij hebben niet altijd behoefte en zeker niet altijd de tijd voor een 'voedzame maaltijd'.
Een implicatie is dat we, zolang dit sneller en beter is voor onszelf, onze collega's consulteren voor informatie over documenten in plaats van een intranet doorzoeken. Hoewel dit voor de organisatie als geheel storend en inefficiënt kan zijn. Ons bewust maken van ons vanuit de organisatie gezien irrationeel gedrag, werkt niet. We zijn bezig met overleven. En het benaderen van collega's is in veel organisaties blijkbaar de strategie die het meeste oplevert met de minste inspanning. Voor de alternatieve strategie zoals het zoeken in documentsystemen is een kosten-baten analyse vaak lastig te maken. De 'informatiegeur' van dit soort systemen laat vaak te wensen over en meestal zijn er nauwelijks 'informatiesnacks' maar vooral 'voedzame maaltijden' in de vorm van rapporten die te veel tijd en moeite kosten om te verteren. In de meeste organisaties is zoeken in systemen alleen lucratief wanneer we precies weten wat we willen hebben en waar we moeten zoeken.
Territoria en geurvlaggen
De metafoor van kennisterritoria vergelijkt de manier waarop wij mensen met kennis omgaan met het territoriumgedrag van dieren. Kennis is iets persoonlijks waarin mensen hebben geïnvesteerd. Er is weinig mis met territoria. Zij structureren onze strijd om dominantie. Ik ben de baas in mijn territorium, jij in het jouwe. Voor kennisterritoria geldt: ik weet hier meer vanaf dan jij. Zonder territoria zou er chaos zijn. Om te overleven schermen wij ons kennisterritorium af onder het mom: kennis is macht. Denk bijvoorbeeld aan de verkoper die zijn klantrelaties als eigendom ziet. Een andere overlevingstactiek is te adverteren met ons kennisterritorium. Dat doen we graag: geef mensen een podium en ze praten. Mensen zijn namelijk trots en laten graag zien waar zij de baas van zijn.
Onderzoek laat zien dat wij veel meer tijd en aandacht besteden aan onze eigen archieven dan die van de organisatie. Vanuit onszelf gezien is dit de beste overlevingsstrategie: eigen georganiseerde zaken kunnen we makkelijker terugvinden en bovendien hebben we zo de regie over ons eigen territorium. Vanuit de organisatie gezien is dit echter irrationeel of op zijn minst inefficiënt gedrag.
Naast het goed zorgen voor ons territorium laten we continu 'sporen' achter: door het maken van bijvoorbeeld een ontwerp, schrijven van rapporten, emails, en het vertellen van verhalen. Dikwijls laten we heel bewust sporen achter, echte 'geurvlaggen', zoals bijvoorbeeld presentaties die we houden. Vaak doen we dit minder bewust, en zijn het meer 'voetsporen' of 'vingerafdrukken'. Soms laten we bewust nauwelijks sporen achter of onduidelijke sporen. Zo behouden we onze voorsprong.
Met het achterlaten van 'kennissporen' informeren we anderen over onze kennis. De 'kennissporen' de één achterlaat vormt 'informatiegeur' voor de ander. Het is niet evident dat wij ons bewust zijn van de kennisterritoria van onze collega's. Wij denken dat we prima weten wat onze collega's weten, maar dat valt tegen.
Het informeren van anderen over onze kennis is wat anders dan kennis delen en het hergebruiken van kennis van anderen. Kennis delen is meer te vergelijken met het binnenlaten van bijvoorbeeld collega's in ons kennisterritorium waar die collega's nog niet in thuis zijn en hen helpen voor hen nieuwe kennis te ontwikkelen en antwoorden te vinden op hun vragen. Hergebruik van kennis van anderen leidt tot stress en onrust in het grensgebied van ons eigen kennisterritorium. Om te overleven doen we het wel, maar liever veroveren we een eigen stuk land, doen we zelf de ontdekking. Zijn wij lekker zelf de baas.
Het vergelijken van het zoeken naar informatie met het zoeken naar voedsel, en het zien als kennis als een territorium haalt de rol van ons overlevingsinstinct uit de intellectuele schaduw. Dit gaat niet zonder slag of stoot. We zien onszelf liever als intellectuele, altruïstische wezens.
Altruïsme
We denken vaak dat we altruïstisch bezig zijn als we kennis delen met anderen. Altruïsme is niet goed te rijmen met egoïsme en de eigen drang om te overleven. Maar kennisdelen is helemaal niet altruïstisch. Zoals Desmond Morris aangeeft: altruïstisch gedrag helpt anderen en is schadelijk voor jezelf (vergelijk dit met 'hoffelijk gedrag': dit helpt anderen en heeft geen effect op jezelf). Meestal is kennis delen zowel behulpzaam voor jezelf en behulpzaam voor anderen: 'I'll scratch your back if you'll scratch mine'. We gooien het op een kennis 'deal'. Vaak is de beloning voor onszelf uitgesteld. En vaak is de beloning abstract of symbolisch. Dus het gaat dikwijls om het anticiperen van een sociale beloning (zoals status) of een intellectuele beloning in plaats van het direct krijgen van voedsel of geld.
Kortom, kennisdelen door bijvoorbeeld vakmensen in organisaties is niet noodzakelijk altruïstisch. Het kan net zo goed verklaard worden uit egoïsme en overlevingsdrang van de organisatie waarvan de werknemer deel uitmaakt gecombineerd met de capaciteit van mensen te symboliseren en het anticiperen van een uitgestelde beloning. Natuurlijk maakt dit kennis delen niet minder waardevol of lovenswaardig, het geeft alleen een andere verklaring voor de onderliggende motieven.
Competitie
Willen we mensen stimuleren kennis te hergebruiken in plaats van opnieuw het wiel uit te vinden, dan is het zinvol mensen te helpen beter toegang te geven tot informatie en kennis die er al is. Gebruik IT-systemen niet zozeer om te borgen, maar om informatie in de vorm van snacks toegankelijk te maken, kennisterritoria zichtbaar te maken en vakmensen met elkaar in contact te brengen.
Met technologie alleen komen we er niet. Het is goed te weten dat hergebruik van kennis en innovatie gebaat is bij competitie en niet bij loonsverhoging. Strijd om te overleven maakt mensen efficiënter en creatiever. Mensen zijn bovendien heel coöperatief als dat hun overlevingskansen vergroot. Om verbeterde technologie en gezonde competitie succesvol te laten landen in organisaties dient gezorgd worden voor behoud van de menselijke maat. De mens is immers het onderscheidend element geworden in organisaties, en niet meer het noodzakelijk kwaad.
Kortom: willen we overleven in de kenniseconomie dan dienen we rekening te houden met het beest in onze vakmensen.
Deze website maakt gebruik van verschillende soorten cookies.
Sommige cookies worden geplaatst door diensten van derden die op onze pagina's worden weergegeven.
Om deze externe content te kunnen tonen is nodig dat u toestemming geeft voor het zetten van persoonlijke en marketingcookies.
U kunt uw toestemming op elk moment wijzigen of intrekken.
In onze cookieverklaring vindt u meer informatie.
