BAZO: je geheime wapen bij onderhandelen

Je staat aan de onderhandelingstafel. De spanning stijgt. De druk neemt toe. En dan voel je het: je bent bang dat de deal niet doorgaat. Die angst maakt je zwak, concessiebereid, kwetsbaar. Maar wat als je helemaal niet afhankelijk bent van deze ene uitkomst? Wat als je een uitstekend plan B hebt? Dát is de kracht van BAZO – het Beste Alternatief Zonder Overeenkomst.

BAZO, de Nederlandse vertaling van het Engelse BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement), is een van de meest krachtige concepten uit de onderhandelingstheorie. Het bepaalt waar je onderhandelingsmacht vandaan komt. Want wie een sterk alternatief heeft, onderhandelt vanuit kracht. Wie geen alternatief heeft, onderhandelt vanuit zwakte – en betaalt daar vaak een hoge prijs voor.

De Harvard-doorbraak: van posities naar belangen

Begin jaren tachtig van de vorige eeuw gebeurde er iets opmerkelijks aan de Harvard Law School. Roger Fisher en William Ury ontwikkelden een radicaal nieuwe benadering van onderhandelen. Ze ontdekten dat de meeste mensen fundamenteel verkeerd onderhandelen: ze vechten over posities in plaats van te zoeken naar belangen.

En cruciaal daarbij: ze vergaten na te denken over hun BAZO. Het gevolg? Mensen bleven vasthouden aan slechte deals uit angst voor de gevolgen als de onderhandeling zou mislukken. Ze werden letterlijk gegijzeld door hun eigen afhankelijkheid.

Waarom je BAZO je onderhandelingsmacht bepaalt

Stel, je solliciteert naar een nieuwe baan. De werkgever biedt een salaris dat te laag is. Als je wanhopig op zoek bent naar werk en geen ander aanbod hebt, ben je geneigd te accepteren. Maar als je al drie andere aanbiedingen hebt liggen? Dan onderhandel je vanuit een totaal andere positie. Dat verschil – tussen wanhoop en zelfvertrouwen – dat is de kracht van een sterk BAZO.

Het concept gaat veel verder dan alleen salaris of prijs. Je BAZO bepaalt of je überhaupt een deal moet sluiten. Want waarom zou je akkoord gaan met voorwaarden die slechter zijn dan wat je zonder deze deal zou hebben? Dat is de ultieme toets: is wat je krijgt beter dan je beste alternatief? Zo niet, dan moet je wegloop vermogen hebben.

BAZO in de Nederlandse praktijk

Terwijl Fisher en Ury het fundament legden, hebben Nederlandse onderhandelingsexperts het concept verder uitgewerkt voor de complexe wereld van vandaag. In een tijd waarin organisaties worstelen met volatiliteit, onzekerheid en ambiguïteit wordt een goed doordacht BAZO nog belangrijker.

Geurt Jan de Heus, ruim twintig jaar actief als onderhandelingstrainer en adviseur, benadrukt dat het bepalen van je BAZO een cruciaal onderdeel moet zijn van elke onderhandelingsvoorbereiding. Het gaat niet alleen om weten wat je zou kunnen doen als de deal niet doorgaat, maar ook om dat alternatief actief te versterken.

Je BAZO versterken: van passief naar actief

Het grootste misverstand over BAZO is dat je het passsief moet afwachten. Niets is minder waar. De beste onderhandelaars werken actief aan het versterken van hun alternatieven vóórdat ze aan tafel gaan zitten. Ze solliciteren naar meerdere banen tegelijk. Ze zoeken alternatieve leveranciers. Ze ontwikkelen plannen voor als de samenwerking niet doorgaat.

Dit principe werkt op elk niveau. Bij een bankovername wordt je BAZO sterker als je kunt aantonen dat je bank ook zelfstandig succesvol kan zijn. Bij een arbeidsconflict verbetert je positie als werknemers alternatieven hebben voor hun baan. En in internationale diplomatie bepaalt militaire macht vaak het BAZO – ook al wordt die macht idealiter nooit ingezet.

De valkuil van het ontbrekende BAZO

Wat gebeurt er als je geen BAZO hebt? Dan ben je volledig afhankelijk van de wil van de tegenpartij. Je móet akkoord gaan, wat ze ook voorstellen. Deze positie van zwakte leidt tot slechte deals, geaccepteerde druk en gemiste kansen. Onderhandelingsexperts waarschuwen: wie zonder alternatief aan tafel gaat, heeft eigenlijk al verloren.

Dit verklaart waarom voorbereiding zo cruciaal is. Je moet tijd investeren in het ontwikkelen van alternatieven. Soms betekent dit letterlijk andere opties creëren. Soms betekent het je huidige situatie zo verbeteren dat 'geen deal' ook een acceptabele uitkomst wordt. En soms betekent het gewoon helder krijgen wat je nu al hebt, zodat je met vertrouwen kunt onderhandelen.

BAZO in complexe situaties: geopolitiek en organisaties

Het BAZO-concept bewijst zijn waarde het sterkst in de meest complexe onderhandelingen. Neem de Brexit: Groot-Brittannië dacht een sterk BAZO te hebben (eigen soevereiniteit, handelsdeals met andere landen), terwijl de EU ook alternatieven had (voortgaan zonder UK). De uitkomst? Een langdurig en pijnlijk proces waarbij beide partijen ontdekten dat hun veronderstelde BAZO's minder aantrekkelijk waren dan gedacht.

Of kijk naar arbeidsconflicten. Vakbonden hebben traditioneel een sterk BAZO: ze kunnen staken. Werkgevers hebben hun eigen BAZO: tijdelijke arbeidskrachten, automatisering, of in extremis bedrijfsverplaatsing. De beste deals ontstaan wanneer beide partijen erkennen dat hun BAZO's pijnlijk zijn – en dus samen zoeken naar oplossingen die beter zijn dan de alternatieven.

Aan de slag met je eigen BAZO

De kracht van BAZO ligt in de simpliciteit van de vraag: wat doe ik als deze deal niet doorgaat? Maar die vraag beantwoorden vergt diepgang. Je moet realistisch zijn over je opties. Te optimistische inschatting van je BAZO maakt je arrogant en leidt tot gemiste kansen. Te pessimistische inschatting maakt je zwak en leidt tot slechte deals.

Het bepalen van je BAZO is geen eenmalige exercitie. Tijdens een onderhandeling kunnen je alternatieven veranderen. Misschien krijg je een beter aanbod. Misschien valt een optie af. Goede onderhandelaars blijven gedurende het hele proces hun BAZO monitoren en aanpassen. En de beste onderhandelaars? Die werken tegelijkertijd aan het verzwakken van het BAZO van de tegenpartij.

Of je nu onderhandelt over een salaris, een commerciële deal, een politiek akkoord of een familiekwestie: begin altijd met de vraag naar je BAZO. Het geeft je de kracht om 'nee' te zeggen wanneer dat moet, en de vrijheid om 'ja' te zeggen wanneer het écht goed is. Want zoals Fisher en Ury al decennia geleden ontdekten: onderhandelingsmacht komt niet van status of positie, maar van alternatieven.