Om hun pleidooi kracht bij te zetten schrijven Getz en Cartney in het boek uitgebreid over de ervaringen van ‘bevrijdende leiders’ die er in geslaagd zijn om hun traditionele command-and-control organisaties te transformeren naar ‘bevrijde organisaties’. Organisaties waar medewerkers maximale vrijheid hebben om hun talenten te benutten, hun eigen werk te organiseren en samen hun eigen beslissingen te nemen.
Isaac Getz is professor aan de ESCP Europe Business School in Parijs. Hij onderzoekt en publiceert al jaren over innovatie en leiderschap en is een veel gevraagd spreker op dit gebied. Brian M. Cartney werkt voor de Wall Street Journal en won prijzen voor zijn journalistieke werk.
Samen onderzochten ze in enkele jaren zo’n dertig ‘bevrijde organisaties’ op zoek naar het geheim van de smid. Ze spraken met vele topmanagers en keken in de keuken bij bedrijven als Harley Davidson, Gore (van GoreTex), GSI (Frans IT-bedrijf), 3M, Sun Hydraulics en FAVI (Frans productiebedrijf). Allemaal bedrijven waar de CEO, de hoogste baas, als bevrijd leider het verschil maakt.
Uit deze casestudies haalden de auteurs vier lessen die elke organisatie kan gebruiken:
1. Stop met vertellen en begin te luisteren. Verwijder daarna alle symbolen en praktijken die jouw personeel ervan verhinderen zich intrinsiek gelijk te voelen.
2. Begin je visie op het bedrijf openlijk en actief te delen zodat de mensen zich die visie eigen maken. Maar doe dit niet vóór stap 1, want mensen die niet als gelijken worden behandeld, zullen zich niet achter jouw visie scharen.
3. Stop ermee mensen te proberen te motiveren. Inderdaad. Bouw daarentegen een omgeving uit die mensen toelaat te groeien en zichzelf te sturen – en laat hen zichzelf motiveren. Wanneer ze de visie uit stap 2 begrijpen, zullen ze de rest doen, en laat hen dat ook doen.
4. Blijf alert. Wil je een bevrijd bedrijf bevrijd houden, wees dan zelf de waakhond van de bevrijdingscultuur. Of zoals bevrijdend leider Bob Davis van Sea Smoke Cellars zegt: ‘Eén druppel urine in de soep is te veel en je krijgt het er niet meer uit’. De prijs voor vrijheid is eeuwige waakzaamheid.
Als vijfde les voeg ik graag toe wat Gordon Forward van Caparral Steel in het boek noemt: ‘het managen van de drie procent’. Heel wat managers hebben namelijk de neiging om een klein probleem, dat slechts één of enkele medewerkers betreft, aan te pakken door regels uit te vaardigen voor iedereen. Maar de regels voor deze drie procent, dragen bij aan de onvrijheid en malaise van de andere 97 procent.
Bevrijde leiders richten zich vooral op die 97 procent, zoveel is wel duidelijk. Bovenstaande lessen zijn volgens de auteurs universeel, maar je moet ze logischer wijze wel vertalen naar je eigen specifieke situatie. Voor de onderbouwing van hun betoog haken Getz en Cartney aan bij het gedachtegoed van Douglas Mc Gregor. Hij schreef in de jaren vijftig van de vorige eeuw over ‘Theorie X’ en ‘Theorie Y’.
Theorie X staat model voor een negatief mensbeeld waarop traditionele hiërarchische organisaties zijn gebaseerd. De auteurs noemen dit de ‘hoe’-bedrijven. Theorie Y staat model voor een positief mensbeeld waarop de bevrijde organisaties zijn gebaseerd die in het boek worden besproken. Dit zijn de ‘waarom‘-bedrijven.
Mc Gregor voorspelde bij de lancering van zijn theorie in 1960 dat Theorie X-bedrijven binnen tien jaar zouden verdwijnen. De auteurs constateren dat deze voorspelling nog steeds niet is uitgekomen. Sterker nog, het aantal bevrijde bedrijven loopt wereldwijd slechts in enkele tientallen, hooguit enkele honderden. De auteurs hebben daar geen goede verklaring voor gevonden. Ze komen in het boek niet veel verder dan ‘de bedrijven en hun leiders weten nu eenmaal niet anders’. Daarbij verwijzend naar het bekende verhaal (experiment) met vijf apen in een afgesloten kooi, een tros bananen en een waterspuit (op internet vind je hier meer over).
Het boek is door de internationale pers enthousiast ontvangen en dat is geen verrassing. De uitgebreide casebeschrijvingen en talloze praktijkvoorbeelden zijn stuk voor stuk leerzaam en inspirerend. Ook refereren de auteurs regelmatig aan wetenschappelijk onderzoek naar de baten van meer medewerkerbetrokkenheid.
Het boek geeft een boeiend kijkje in de keuken van topmanagers en bedrijven die het anders doen. Waarom hebben ze het roer omgegooid naar meer vrijheid? Wat was de aanleiding? Hoe hebben ze het aangepakt? Waar zijn ze tegen aan gelopen? Hoe stellen ze doelen en nemen ze besluiten? Hoe gaan ze om met lastige vraagstukken en conflicten? Hoe groeit men door innovatie en ontwikkelt men nieuwe producten? Wat betekent vrijheid voor medewerkers in de dagelijkse praktijk? Hoe betrekt men medewerkers en klanten en hoe verankeren ze de nieuwe cultuur in de organisatie?
‘Freedom, Inc’ biedt inzichten en praktische handvatten die lezers in hun eigen bedrijf kunnen toepassen. Het boek lijkt qua inhoud, onderwerpen, onderzochte bedrijven en pleidooi voor meer vrijheid, sterk op de bestseller ‘Reinventing organizations’ van Frederick Laloux. ‘Twee zielen één gedachte’ was ook het eerste dat mij te binnen schoot toen ik ‘Freedom, Inc.’ las. Daar waar Getz en Cartney spreken over bevrijde leiders en bevrijde organisaties spreekt Laloux over cyaan-lederschap en cyane organisaties (‘Teal organizations’).
In beide boeken staan gelijkheid, vrijheid en zelfsturing centraal. En de constatering dat vrijheid zonder duidelijke kaders niet bestaat en niet werkt. Ook wordt in beide boeken regelmatig gerefereerd aan dezelfde bedrijven zoals het Franse productiebedrijf FAVI. En last-but-not-least zijn Getz, Cartney en Laloux het erover eens dat er één doorslaggevende succesfactor is: de hoogste baas (CEO) moet er in geloven en voorbeeldgedrag tonen. Bevrijde (cyane) organisaties presteren beter: meer tevreden en meer betrokken medewerkers, meer tevreden en meer loyale klanten, en daardoor een hogere productiviteit, winst en groei. Tel uit je winst, aldus de auteurs.
Toch blijft na het lezen van ‘Freedom, Inc.’ (en ‘Reinventing organisations’) de belangrijkste vraag onbeantwoord: hoe is het mogelijk dat zoveel topmanagers en bedrijven vasthouden aan verouderde hiërarchische command-and-control structuren? Dit terwijl inmiddels wel duidelijk is dat – in verreweg de meeste gevallen – bevrijde (cyane) organisaties de toekomst hebben. Wie het weet mag het zeggen.
Over Sjors van Leeuwen
Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies) is adviseur, auteur en spreker op het gebied van klantgericht ondernemen, strategie en marketing. Door zijn ervaring is hij goed thuis in vele strategische vraagstukken en het toenemend belang van de ‘de klant’ als onderscheidende factor. Sjors schreef o.a. Wendbare strategie op één A4, Zorgmarketing in de praktijk en CRM in de praktijk.
