Leren is het meest effectief als het plaatsvindt in werksituaties aan de hand van concrete problemen of in contact en overleg met collega's. Werksituaties zouden dan ook meer ondersteunend moeten zijn voor dit persoonsgerichte leren. Aldus Gerard Bergenhenegouwen in 'Situationeel opleiden en leren'. Dit vraagt om een ontwikkelingsgericht HRM, waarbij een adequate afstemming wordt nagestreefd tussen leren, begeleiden en belonen van succesvol handelen in werksituaties. Deze afstemming zal niet alleen de betrokkenheid en motivatie bij medewerkers sterk verhogen, maar ook de bekwaamheid. Het eerste hoofdstuk gaat over de afstemming tussen de drie zelfstandige beleidsterreinen bedrijfsstrategie, het personeelsbeleid (HRM) en het opleidingsbeleid (HRD). Het tweede hoofdstuk gaat over de veranderende positie van HRM naar ontwikkelingsgericht HRM, dat voorwaardenscheppend is voor deskundigheidsbevordering, persoonlijke ontwikkeling en loopbaanmogelijkheden. De auteur gaat bovendien in op motivatie als een verwaarloosd terrein en hoe een motivatiebeleid hierin kan voorzien. In hoofdstuk drie constateert Bergenhenegouwen de tegenstelling tussen theorie en praktijk. Er is te weinig consistentie tussen diverse modellen zoals kennisproductiviteit, competentiemanagement en zelfsturende teams, bovendien straalt HRD onvoldoende overtuigingskracht uit. De auteur wil die afstemming bevorderen door situationeel HRD; analoog aan het tijdloze 'situationeel leiderschap' zoals dat is ontwikkeld door Paul Hersey en Kenneth Blanchard. Hiermee bedoelt hij afstemming van organisatiedoelen en individuele ontwikkeling op de werkvloer. Zelfsturing gekoppeld aan een terugtredend middenkader én staf vindt haar balans door een faciliterend HRD. Situationeel HRD houdt in dat het proces van competentieontwikkeling geschikt is voor de doelgroep, afgestemd is op context en werksituatie en past binnen de bedrijfscultuur. Individuele competenties zijn gerelateerd aan doel, strategie en werkproces van de organisatie. Het vierde hoofdstuk gaat in op het leren in de werksituatie. Twee praktijkvoorbeelden laten zien hoe gestalte kan worden gegeven aan situationeel HRD. Hoofdstuk 5 gaat over situationeel HRD en competentieontwikkeling, met name over de relatie tussen kerncompetenties, competentiemanagement en competentieontwikkeling. Het voorziet bovendien in een instrument. Bergenhenegouwen beschrijft vijf oorzaken van problemen bij het werken met competenties. Uitgangspunt bij situationeel HRD is dat naarmate iemand meer invloed heeft op inhoud en vorm van product of dienst, de motivatie tot werken aan competentieontwikkeling sterker wordt. Hoofdstuk 6 beschrijft aan de hand van onderzoek de praktijk van situationele competentieontwikkeling bij vier organisaties: een financiële dienstverlener, een politieorganisatie, een metaalgieterij en een adviesbureau. Het strategische beleid is hierbij bepalend. Het 'situationele' heeft betrekking op verschillende personeelscategorieën: uitvoerend personeel, professionals, midden- of hoger management, staf etcetera. Eén van de conclusies is daarmee dat situationeel HRD al wordt toegepast. Hoofdstuk 7 laat zien dat competentieontwikkeling en performancemanagement, gericht op het resultaat én het proces, geen fundamentele tegenstellingen zijn. Hoofdstuk 8 bespreekt effectevaluatie. 'Return on investment' is en blijft een belangrijk onderwerp binnen organisaties. De berekening is gebaseerd op zowel harde als zachte opbrengsten, zoals hogere verkoopcijfers en toegenomen taakverantwoordelijkheid. De hoofdstukken 9 en 10 zijn beslist de moeite waard en kunnen binnen organisaties veel stof tot nadenken en visieontwikkeling opleveren. Het gaat over taken, actuele dilemma's en ethiek van de HRD-functie in de toekomst. Bergenhenegouwen doet dit aan de hand van een drietal maatschappelijke ontwikkelingen: (1) internationalisering, (2) kenniseconomie en employability en (3) informatie- en communicatietechnologie. Ontwikkelingen die gepaard gaan met tegenstellingen en tegenstrijdigheden. Ik ben wat gemengd over 'Situationeel opleiden en leren'. Gerard Bergenhenegouwen slaagt absoluut in zijn opzet. Het is een uitstekend boek, degelijk onderbouwd, helder van opbouw, met duidelijke schema's en modellen, die voor een groot deel al voor zich spreken. Het valt voor mij onder de categorie 'state of the art'; een compleet overzichtswerk met een heldere visie op HRD. Dat het niet spannend is, of makkelijk te lezen, is inherent aan dit type boek. Bij uitstek een must voor onderwijs en beleidsmakers. Mijn kanttekening is dat het een overwegend theoretisch model is, gericht op 'soll' (de gewenste situatie), met een sterke gerichtheid op ontwerp en structuur. Dat is ook zijn opzet. Bergenhenegouwen heeft overigens wel aandacht voor het 'ist' (de huidige situatie), namelijk voor de gangbare praktijken. Toch ligt ook in de antwoorden weer het theoretische 'soll'-karakter besloten. 'Dienen te ...', '... vervullen een spilfunctie...', 'het is de opgave' zijn formuleringen die veelvuldig terugkomen. Tijdens het lezen heb ik steeds gezocht naar de relatie met de weerbarstiger praktijk, zoals die beschreven wordt door bijvoorbeeld Mauk Mulder in 'De machteloze werknemer' of Janka Stoker en Ton de Korte in 'Het onmisbare middenkader' en veel andere auteurs. Ik vind geen verbinding met dominante cultuurverschijnselen als macht, persoonlijke belangen, of met rolconflicten op middenkaderniveau door tegenstrijdige eisen vanuit topmanagement, medewerkers en staven. Als management en HRM erin slagen de eigen discrepantie tussen 'soll' en 'ist' te analyseren en situationeel op te lossen, is Bergenhenegouwen's visie op HRD een gouden handreiking om bedrijfsresultaat en persoonlijke ontwikkeling op elkaar te laten aansluiten. Voor die analyse geeft hij aanknopingspunten te over.
Over Hilde Veraart-Maas
Hilde Veraart-Maas (1954-2019) was organisatiesocioloog. Na 22 jaar Human Resources Management vestigde zij zich als HRM-adviseur, trainer en (team)coach. Zij heeft door de jaren heen het socratisch coachen verder ontwikkeld. Zij werkt vanuit het principe: 'je weet zelf het beste wat goed voor je is!' De kracht van gedachten staat in haar aanpak centraal en de methode bewijst vooral goede diensten als iemand niet geholpen wil worden. Zij schreef diverse boeken over socratisch coachen, niet alleen als coachingsmethode (2006), maar ook over de vele toepassingsmogelijkheden. Zij was Master Practitioner NOBCO EMCC.
