‘We don’t quit jobs, we quit bosses’

Wat is een bevlogen brein?

Onze hersenen kennen drie standen: gestrest, neutraal, en positief. Bij mensen die bevlogen zijn staat het brein een groot deel van de werkdag in die laatste stand, waarmee ze als het ware een geluksvoorsprong krijgen. Zulke mensen bruisen van de energie en vitaliteit, zijn enorm betrokken, en gaan regelmatig op in hun werkzaamheden. Dat vertaalt zich in negenentachtig procent lager verloop en drieëntwintig procent hogere winstgevendheid voor het bedrijf. Bevlogen werknemers zijn bovendien achttien procent productiever dan hun niet-bevlogen collega’s, twintig procent beter in verkopen, maar liefst twee keer zo creatief en ze verzuimen vijftig procent minder vaak.

Waarom voelen zoveel werknemers zich dan toch zo afgestompt?

Veel mensen zien stress als een teveel van iets, zoals werkdruk, lastige klanten, conflicten. Maar vaak blijkt er juist sprake van een gebrek - aan energiebronnen. Met andere woorden: we werken niet te hard, maar we laden te weinig op.

Waar komt dat door?

Je zou kunnen zeggen dat er in je brein twee entiteiten huizen: de knecht en de koning. De knecht is dienstbaar aan de omgeving en reageert op wat er gebeurt, met de bedoeling dat we ons goed voelen. De koning is op zijn beurt gericht op onze diepere beweegredenen, zodat we het goede dóen.

In een samenleving die steeds meer draait om consumptie, comfort en constante prikkels is de knecht een buitenproportionele rol gaan spelen. Helemaal door het veelvoudig gebruik van de smartphone, waarmee we dezelfde beloningscircuits in ons brein activeren als bij een drugs- of gokverslaving. Elk appje of like op sociale media zorgt voor de productie van het gelukshormoon dopamine, wat even een heel prettig gevoel geeft, maar even snel weer verdwijnt. Hierdoor gaan we vaak onwillekeurig op zoek naar meer. Daarmee wordt de koning, en datgene dat betekenis geeft aan het leven, als het ware gegijzeld. We verzanden al snel in gevoelens van zinloosheid en afstomping.

Hoe voorkom je zo’n gijzelsituatie?

Dat begint eigenlijk ’s ochtends al, door niet meteen je telefoon en je mailbox te openen. Daarmee activeer je namelijk je knecht, die zich vervolgens meteen trouw gaat richten op de kleine, onbelangrijke omgevingstaken, zoals het scrollen door de socials en het beantwoorden van mailtjes. Als je niet oppast, ben je voordat je het weet niet alleen een paar uur verder, maar is je brein ook zo vermoeid dat je nauwelijks nog energie hebt om te focussen op de echt belangrijke taken.

Dus ik raad aan om het om te draaien, en de dag te starten met wat jou de meeste voldoening geeft en er strategisch en tactisch ook toe doet. Als je daar een uur geconcentreerd aan hebt besteed, dan kun je de rest van de ochtend alsnog reageren. Daarnaast is het belangrijk om je pauzes anders door te brengen. Grijp niet direct naar je mobiel, maar staar in plaats daarvan eens uit het raam, bijvoorbeeld naar het water, een boom, of een mooie bloem. Je zult merken dat na een minuut of vijf je gedachten beginnen af te dwalen. Dat is het moment dat je brein zegt: ik ben weer opgeladen.

Welke rol speelt het management daarin?

Met name de directe leidinggevende heeft daar een heel belangrijk aandeel in, want die is in de positie om golven van stress, of golven van bevlogenheid door de organisatie te laten gaan. Stel dat een klant die normaliter een week op iets kan wachten een product morgen al geleverd wil hebben. Dan kun je als manager de boel onder druk zetten, zodat het brein van mensen in een conformistische, maar negatieve stand terechtkomt. Maar je kunt het probleem ook bespreekbaar maken door met je team te overleggen wat haalbaar is.

Daarmee ervaren mensen ineens autonomie en verbinding, en is de kans groter dat ze hun talenten gaan inzetten bij het vinden van een oplossing. Maar daar moeten leiders wel zelf het voortouw in nemen. Bevlogenheid is niet iets dat je kunt uitbesteden aan bijvoorbeeld de HR-afdeling.

Dat klinkt eenvoudiger dan het misschien is.

Sturen op bevlogenheid begint met een duidelijk besef van de rol die je vervult. Veel managers komen uit de uitvoeringskant van de organisatie. Ze zijn zich er niet altijd van bewust dat ze niet langer verantwoordelijk zijn voor hun eigen resultaten, maar voor die van de mensen die ze leiden. Als ze in hun nieuwe positie zelf nog proberen te scoren, dan leidt dat bij hun mensen alleen maar tot verwarring. Ze waren toch juist aangesteld om het team te laten winnen?

Daarnaast is het belangrijk om zich te realiseren dat leiderschap een proces van invloed is dat op verliefdheid lijkt. De ander bepaalt immers jouw succes. Dat is voor managers vaak lastig, want aan de ene kant krijg je meer macht en verantwoordelijkheid, en tegelijkertijd word je ook meer afhankelijk van je medewerkers. Dat leidt soms tot micro-management, waardoor de aandacht van hun mensen niet langer naar hun werkzaamheden uitgaat, maar verschuift naar henzelf als toezichthouder. Als ik jou wil instrueren in een nieuwe taak, is het logisch dat de focus op mij als manager ligt. Maar als ik op het moment dat ik jou de verantwoordelijkheid heb gegeven alsnog op je lip ga zitten, bereik ik juist het tegenovergestelde van wat ik wil, met alle gevolgen van dien. Zoals de uitspraak luidt: we don’t quit jobs, we quit bosses.

Kun je als werknemer nog invloed uitoefenen op dat proces?

Op het moment zelf is dat vaak lastig, want in een hiërarchische verhouding hebben ondergeschikten de neiging zich te conformeren. Maar je kunt een stressvolle situatie op de werkvloer wel achteraf bespreken door je samen met je manager af te vragen: welke energiebron ontbrak er waardoor je je niet kon opladen? Dat legt de basis voor een positief verhaal, dat ruimte schept voor verbinding, medezeggenschap, en daarmee ook bevlogenheid.