‘Bedrijven moeten extremisten worden’

U bent mede-oprichter van het toonaangevende tijdschrift Fast Company. Hoe zou u het huidige ondernemingsklimaat karakteriseren?
Het bedrijfsleven maakt momenteel een uiterst ontwrichtende periode door, waarin elke denkbare sector een ongekende transformatie doormaakt. Die zorgt ervoor dat oude ideeën over management niet meer opgaan. Het was bijvoorbeeld altijd zo dat een drastische koerswijzing enorme risico's met zich meebracht. Maar vandaag de dag schuilt het echte gevaar in de neiging om alles bij het oude te houden.

Waar komen die ontwrichtende krachten vandaan?
Technologische ontwikkelingen zoals de komst van sociale media spelen een rol, maar die vormen niet de enige factor. Minstens zo belangrijk is de mondialisering van de markten, waardoor je niet alleen economische concurrentie ziet, maar ook een strijd tussen ondernemingsmodellen. Gevestigde bedrijven moeten de strijd aanbinden met nieuwkomers uit alle hoeken van de wereld die vaak hele originele manieren hebben om geld te verdienen. Wat daarnaast ook meespeelt is een enorme overcapaciteit in zo'n beetje elke sector die je je kunt voorstellen. Dat betekent dat klanten meer selectief en geïnformeerd zijn, en de neiging hebben om hun klandizie te geven aan bedrijven die hun normen en waarden delen.

Hoe kunnen managers daarop inspelen?
De eerste stap is het opnieuw doordenken van de sector waarin ze werkzaam zijn. Het is niet alleen zaak om je rivalen te slim af te zijn, maar ook om de basisregels van het concurrentieproces in die industrie opnieuw te definiëren. Dat is het moeilijkst voor bedrijven die al jarenlang in een bepaalde sector werkzaam zijn. Managers die een nieuwe business-unit oprichten of een nieuw product in de markt zetten hebben het wat dat betreft wat makkelijker, omdat ze met een schone lei kunnen beginnen. Maar de kernboodschap is voor beide type managers dezelfde: het is niet meer voldoende om in alle opzichten redelijk goed te zijn. Organisaties moeten juist het meeste van iets zijn. Je kunt er bijvoorbeeld voor kiezen om het meest exclusieve of juist het goedkoopste merk te zijn, of om in een hele gespecialiseerde branche het beste assortiment te hebben. Zolang je maar een extremist bent in de goede zin van het woord.

Hoe doe je dat, extremist worden?
Door een duidelijk besef te hebben of hetgene waarmee je je bezighoudt werkelijk afwijkt van wat je concurrenten doen. Bedrijven die in de problemen komen zijn degenen wiens identiteit niet duidelijk is, of zich niet gemakkelijk voelen over waar ze voor staan. Ik neem altijd een voorbeeld aan het Amerikaanse advertentie-genie Roy Spence. Die stelde zijn nieuwe cliënten altijd eerst de vraag: zal iemand je werkelijk missen als je morgen failliet zou gaan, en zo ja, waarom?

En wat als het antwoord ‘nee’ is?
Dan moet je als manager proberen uit te vinden wat je bestaansrecht dan wél kan zijn. Het probleem is dat de gevestigde organisaties hun mensen vaak een limiet opleggen wat betreft hun verbeeldingskracht. Dat is de paradox van de ervaring: oude wapenfeiten blokkeren toekomstige successen, omdat expertise in de weg van innovatie en creativiteit is gaan staan.

Wat valt er te doen aan die ervaringsparadox?
Als je creatief en innovatief wil zijn is het van cruciaal belang dat je de conversatie verbreedt, en luistert naar mensen met verschillende achtergronden. Eén manier is wat ik omschrijf als ‘disruptiedagen’, waarbij je als bedrijf mensen uit hun zelfgenoegzaamheid probeert te krijgen door fundamentele vragen te stellen over zaken als strategie, marketing en branding. Een van mijn favoriete oefeningen is wat ik het spel met de directeurspet noem. Daarbij zetten de deelnemers een baseballpetje van een gevestigd bedrijf op, en meten zich zo het perspectief van de bijbehorende directeur aan. Vervolgens kijken ze naar een specifiek probleem binnen het eigen bedrijf en proberen ze zich voor te stellen hoe de CEO van bijvoorbeeld Google, Apple, of Disney dat probleem zou benaderen. Ergens natuurlijk een beetje knullig, maar het dwingt je wel om te denken vanuit een totaal andere invalshoek. Een andere goede manier is het creëren van een ‘vuja dé-ervaring’.

Vuja dé?
Het tegenovergestelde van déjà vu. Die term is overigens niet door mij gemunt, maar door de komiek George Carlin in de jaren zeventig. Zoals een déjà vu-ervaring je een vertrouwd gevoel geeft met het onbekende, is vuja dé een manier om met een beginnersblik te kijken naar iets dat je al jaren kent. Zolang je maar afkomt van die tunnelvisie die veel managers hebben. Daarbij kun je je laten helpen door jonge collega's, of door te luisteren naar mensen uit een hele andere industrie. Die hebben een frisse blik op zaken. Zij zijn immers niet gebonden aan de conventies die veel managers zichzelf hebben opgelegd en kunnen mogelijkheden zien die zich in het volle zicht verbergen.

En anders?
En anders is er altijd wel een startup die die tunnelvisie niet heeft en die de concurrentie met je aangaat. En geheid dat er iemand is die je op een gegeven moment voorbijstreeft.

Het is dus een kwestie van pompen of verzuipen?
Ik voorzie een shakeout tussen ondernemingen die het wél, en zij die het niet snappen. Het bedrijfsleven zal uiteindelijk opgedeeld worden in een klein groepje winnaars dat zowel efficiënt als creatief kan zijn, en een heleboel verliezers die de veranderingen simpelweg niet kunnen bijhouden. Maar heel weinig bedrijven zullen kunnen overleven in wat voorheen het veilige midden was. The middle of the road is the road to nowhere geworden. Om de Texaanse populist Jim Hightower te citeren: the middle of the road bevat niets anders dan gele strepen en dode armadillen.