Freedom Inc. begint met een citaat van William L. McKnight, de legendarische CEO van 3M: ‘If you put fences around people, you get sheep’. De uitspraak, reeds gedaan in 1924, vormt het motto van het boek, dat de wereld beschrijft van ‘bevrijde’ bedrijven als het Amerikaanse W.L. Gore, het Franse FAVI en het Finse SOL. Bedrijven die hun medewerkers serieus nemen en hen de vrijheid geven om hun werk te doen zoals zij denken dat het gedaan moet worden. Die op de vakkundigheid en creativiteit van de medewerkers vertrouwen en die hen niet onnodig belasten met regels en controles.
Vrijheid werkt, zo stellen de auteurs aan de hand van de resultaten van deze en vele andere voorbeelden, in de vorm van een hogere productiviteit, innovatie, meer winst en groei. ‘Maar dat is niet het belangrijkste punt van het boek’, zegt Getz in zijn kleine werkkamer op de ESCP European Business School aan de Avenue de la Republique in Parijs. ‘We wilden niet alleen die bedrijven beschrijven en laten zien hoe succesvol ze zijn. Want dat weten we eigenlijk wel, uit de voorbeelden die al uitvoerig beschreven zijn, zoals Semco en Southwest Airlines. Wat wij wilden weten, is wat de leiders van deze bedrijven hebben gedaan om een cultuur van vrijheid te creëren en in stand te houden. Want ik houd veel lezingen, en dan komen er altijd wel een paar managers naar mij toe die zeggen dat ze het volledig met me eens zijn. Die snappen dat het hiërarchische model is uitgewerkt, omdat het geen gebruik maakt van het volle potentieel van werknemers. Ze lopen echter vast op de praktijk. Hoe creëer je bijvoorbeeld een omgeving waarin mensen kunnen groeien? Een omgeving waarin ze autonomie van handelen hebben en waar ze zich vrij voelen om zich uit te spreken? En hoe zorg je ervoor dat het duurzaam is?’
Wat vertelt u aan managers die een omgeving willen creëren waarin autonoom gehandeld kan worden?
Getz: ‘Dat hangt er een beetje vanaf waar ze zitten. Zitten ze bij een klein bedrijf, en zijn ze ook nog eens de eigenaar, dan is het relatief eenvoudig. Niet makkelijk, maar dan kunnen ze wat veranderen, als ze echt willen. Maar tegen managers die ergens onderaan de ladder bij een grote multinational zitten, zeg ik: "Zorg dat je de baas wordt." Sommige van de leiders in ons boek zijn vier keer van baan veranderd voordat ze op een plek zaten waar ze echt iets konden veranderen. Zoals Richard Teerlink van Harley-Davidson.’
De baas worden is natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan. Maar los daarvan: ook aan de top zie je toch maar weinig managers die deze slag maken. Zien ze niet dat het model dat ze hanteren niet langer werkt en dat hun bedrijf niet slagvaardig genoeg is, of willen ze het niet zien?
Getz ‘Ik weet niet of ze het zien, maar ik denk dat een aantal van hen het ook wel prima vindt. Ze zijn de baas, zitten boven in de piramide, hebben allerlei privileges en de onderneming maakt winst. Dus waar zou je je druk om maken? Het is al moeilijk genoeg om je positie te behouden, laat staan grote veranderingen door te voeren. En ook al zien ze wel dat de onderneming veel beter zou kunnen; If it ain’t broken, don’t fix it, zoals de Amerikanen zeggen.
‘Gelukkig zijn er ook CEO’s die zichzelf een hele simpele vraag stellen: wie creëert nu echt waarde voor deze onderneming? Is dat de CEO, zijn dat de managers, de bureaucraten misschien? Of zijn dat de mensen die dag in dag uit in de frontlinie staan? De vraag stellen is hem beantwoorden, lijkt me. En als je dat begrijpt, dan weet je ook dat het jouw taak is als leider om een omgeving te creëren waarin die mensen optimaal kunnen functioneren. Dan ben je de tuinman die de voorwaarden moet scheppen om de planten in de tuin te laten groeien.’
Ik denk dat veel managers dit nog wel snappen, maar toch komen weinigen van hen in actie.
Getz: ‘Ja, dat klopt. Wat wij hebben gezien bij de leiders in ons boek, is dat ze pas echt in actie komen als ze echt geïrriteerd of zelfs zwaar gefrustreerd zijn over de traditionele organisatie. Kritiek op de bestaande situatie is niet genoeg, je moet echt zo gefrustreerd zijn dat je tot alles bereid bent, zelfs ontslag nemen. Daarnaast hebben ze bijna allemaal een grote bewondering voor een ander bedrijf of een andere leider. Dat motiveert ze om een bedrijf van wereldklasse te bouwen, en geen genoegen te nemen met middelmaat. En ten slotte vergt het dan ook nog zoiets als leiderschap, bevrijdend leiderschap. En daar is helaas een groot tekort aan in de wereld.’
Maar ook al heb je dat allemaal, dan moet je de eigen organisatie nog mee zien te krijgen. De meeste medewerkers willen wel, maar vaak ligt het eigen management in de weg. Die hebben tenslotte heel wat te verliezen. Wat mij opvalt, is dat jullie je niet heel duidelijk uitspreken over de rol van het management in ‘bevrijde’ bedrijven. Waren jullie bang om mensen voor het hoofd te stoten?
Carney: ‘Ha ha. Je bedoelt dat ons boek niet radicaal genoeg is? Je bent de eerste die dat vindt, de meeste mensen vinden het behoorlijk radicaal wat we schrijven. Maar je hebt gelijk: we hebben geprobeerd om de vraag of management nou goed is of slecht een beetje te vermijden. Isaac is daar een stuk radicaler in dan ik, en er is zeker wat voor te zeggen om management een deel van het probleem te noemen. Maar wij wilden een beetje uit die discussie wegblijven en vooral kijken naar wat er nu gebeurt, in die bedrijven. Wat je dan ziet, en dat is een van de paradoxen van het boek, is dat alle bedrijven in het boek wel een sterke figuur, een leider hebben. In elk geval hebben gehad, in het begin van hun bestaan. Een bedrijf heeft bepaalde doelen, het moet winst maken, het is geen vrijheid blijheid. Iemand of iets moet daarom invloed uitoefenen op wat mensen doen in het bedrijf.’
Getz: ‘Dat doel kan overigens in de loop van de tijd veranderen: de bedrijven in het boek hebben zich allemaal geweldig ontwikkeld. Een bedrijf als FAVI maakte ooit koperen kleppen, maar is nu marktleider op het gebied van versnellingspoken voor auto’s. Of neem W.L. Gore, dat begon met de fabricage van de plastic omhulsels voor elektriciteitskabels en tegenwoordig een hele waaier aan producten maakt, van de bekende kleding en tandfloss tot snaren voor gitaren. Die verandering van wát ze doen kan alleen plaatsvinden omdat deze bedrijven open staan voor nieuwe ideeën van onderaf. Ze hebben wel een visie, maar de beste visie is er een die open staat voor nieuwe ideeën en ontwikkelingen. Daar zit de paradox: je hebt sterk leiderschap nodig om de visie te bewaken en te voorkomen dat de bureaucratie het overneemt, maar je hebt ideeën van onderaf nodig om je te kunnen blijven ontwikkelen.’
Waarom moest dit boek geschreven worden; wat is jullie eigen fascinatie – of misschien frustratie – bij dit onderwerp?
Carney: ‘Misschien is het daarvoor goed om eerst te vertellen hoe we elkaar ontmoet hebben. Ik werkte destijds als journalist in Brussel en was aanwezig bij een lezing van Isaac. Dat ging over ideeënmanagement. Isaac is al jaren geobsedeerd door de vraag waarom het sommige bedrijven beter lukt om ideeën te ontwikkelen dan andere.’
Getz: ‘Een van de redenen is cultuur. Het toonbeeld van ideeënmanagement is Toyota, dat er keer op keer in slaagt om de beste ideeën uit medewerkers te halen en continu te verbeteren. Amerikaanse bedrijven dachten in de jaren negentig: Oh, maar dat kunnen wij veel beter. We geven honderd dollar voor elk goed idee en je zult zien, wij worden overspoeld met goede ideeën. Maar dat keerde zich onmiddellijk tegen ze, want het werd daarmee een soort loterij. Mensen probeerden van alles om die bonus in de wacht te slepen, en stuurden de meest onzinnige ideeën in. De managers wisten dat al snel en namen vervolgens geen enkel idee meer serieus. Dus de moraal van dit verhaal is: iets belonen wat mensen uit zichzelf al goed doen, werkt contraproductief. Dat is ook bekend uit psychologisch onderzoek. Veel beter kun je daarom zorgen dat er een bedrijfscultuur ontstaat waarin mensen zich vrij voelen om hun ideeën te opperen en waarin die ook echt serieus worden genomen. Want dat is vaak al beloning genoeg: dat er iets mee gebeurt.’
Carney: ‘Ik kom zelf meer vanuit de politiek-economische hoek. Ik geloof heilig in het liberalisme en de werking van de vrije markt. We begrijpen dat vrijheid werkt, maar waarom hebben we onze bedrijven dan ingericht als Stalinistische strafkampen? In veel bedrijven heerst een enorm verstikkende cultuur waarin je gewoon geacht wordt te doen wat de baas zegt. Ik ken iemand die bij een grote consultant werkte en die een goed idee had voor de inning van tolgeld op snelwegen. Een enorme marktkans voor het bedrijf. Maar toen hij daarmee naar zijn bazen ging, kreeg hij te horen: "We hebben je aangenomen om hout te hakken. Als je dat een tijdje gedaan hebt, mag je ons misschien een keer gaan vertellen waar we dat hout kunnen vinden." Die houding; verschrikkelijk! Doe maar gewoon wat ik je zeg. Het is pure luiheid van die managers! En een enorme kapitaalvernietiging bovendien. Je hebt niet één persoon, de CEO, of een paar personen, de managers, voor je werken. Je hebt misschien wel zeshonderd hersenen die voor je werken. Maar dan moet je wel eerst uitleggen wat je nu eigenlijk aan het doen bent. Wat je onderscheidend vermogen is... Maar de meeste managers nemen niet eens de moeite.’
Dat klinkt anders behoorlijk gefrustreerd en radicaal. Dat hebben jullie in het boek een beetje achterwege gelaten, jullie benaderen het onderwerp vooral heel positief. Hoe is het ontvangen?
Carney: ‘Als je er met mensen over praat, dan zeggen ze: "Goh, interessant!" Maar vervolgens duiken ze weer hun cubicle in en gaan ze over tot de orde van de dag. Het is lastig, omdat ze het niet kennen. Maar alles begint klein. Bovendien heeft iedereen wel de ervaring dat je ergens werkt en dat je iets doms moet doen omdat je baas dat zegt. De meeste mensen weten heel goed hoeveel tijd er verspild wordt met onzinnige dingen. De crisis heeft de beperkingen van het hiërarchische model nog eens duidelijk aangetoond. Dus in die zin ben ik wel optimistisch.’
Getz: ‘Ja, ik ook. De tijd lijkt meer en meer rijp voor onze ideeën. De kenniseconomie is een feit en je kunt kennis nu eenmaal niet managen op een hiërarchische, controlerende manier. Daar zul je dezelfde condities voor moeten scheppen als bijvoorbeeld voor een professor op een universiteit. En dat op ieder niveau van je bedrijf, niet alleen voor de afdeling R&D. Doe je dat niet, dan ben je er geweest. Dan red je het niet.’
Dit interview kwam tot stand op basis van de Engelse editie van Freedom Inc.
Over Ben Kuiken
Ben Kuiken is filosoof, schrijver en ontregelaar. Als organisatiefilosoof helpt hij mensen om anders te denken, te kijken en te praten over organisaties en de problemen die daar ontstaan. Ben is auteur van een groot aantal boeken over organiseren, spelen, en filosofie, waaronder De laatste manager, De Organisatiefilosoof, en Het Zinnigste boek dat je ooit zult lezen.
