Stel, een aartsconcurrent steelt je intellectueel eigendom en maakt dat te gelde in een ander land. Of een werknemer vertrekt met ruzie en gooit de goede naam van het bedrijf te grabbel. Wat doe je in zo’n geval? Volgens Harvard Law professor Robert Mnookin worden beslissingen in dit soort oorlogssituaties veel te snel overheerst door emotie. In het zojuist verschenen Bargaining with the Devil, met als ondertitel ‘When to Negotiate, When to Fight’, betoogt hij dat hard terugslaan weliswaar de primaire driften dient, maar niet noodzakelijkerwijze de belangen van het bedrijf. ‘Onderhandelingen blijken vaker mogelijk dan we eigenlijk zouden willen,’ zegt Mnookin vanuit zijn kantoor op de Harvard-campus, waar hij tevens voorzitter is van het Program on Negotiation. ‘Zelfs met tegenstanders waarvan je denkt dat ze evil zijn kun je soms afspraken maken.’
Aan de hand van acht casussen geeft Mnookin een raamwerk waarmee een openlijk en schijnbaar onoplosbaar conflict uiteindelijk toch tot een vreedzame oplossing kan worden gebracht. Een van de voorbeelden betreft de ‘derde Wereldoorlog’ tussen het Amerikaanse IBM en het Japanse Fujitsu, die destijds het grootste en op één na grootste computerbedrijf ter wereld waren. IBM ontdekte dat Fujitsu illegaal software had gekopieerd op mainframes voor de Japanse markt. Een poging tot schikken liep spaak, waarna IBM zijn concurrent in het openbaar uitmaakte voor alles wat slecht was. Tegen de tijd dat Mnookin werd ingehuurd als arbitrageur waren de gemoederen zo hoog opgelopen dat de Japanners niet eens in dezelfde kamer als de Amerikanen wilden plaatsnemen.
Het onderhandelingsproces bleek om verschillende redenen vastgelopen. Omdat beide partijen elkaar wederzijds demoniseerden, lukte het ze niet om helder na te denken. Daarnaast zagen de kemphanen elke vorm van toenadering als een zwaktebod. ‘In dit stadium druist onderhandelen in tegen elk gevoel van rechtvaardigheid,’ zegt Mnookin. ‘De enige reden dat mensen een deal accepteren, is als ze er allebei beter van worden. Het is bijzonder wrang als de partij die jou schade berokkent uiteindelijk óók profiteert.’
Toch was een dergelijk pragmatisme exact wat Mnookin adviseerde. ‘Uitvechten was geen rationele optie. Rechtszaken kosten ongelooflijk veel energie en tijd, en je bent er al gauw miljoenen dollars aan kwijt.’ Mnookin wist beide partijen uiteindelijk tot een compromis te bewegen. Fujitsu mocht bepaalde, nauw omschreven kennis van IBM gebruiken, maar moest daar wel voor betalen. ‘Op die manier werd IBM’s intellectueel eigendom gerespecteerd, zonder dat Fujitsu zich in zijn eigen ontwikkeling gedwarsboomd voelde.’
Beide partijen gingen bepaald niet als vrienden uit elkaar, maar daar was het volgens Mnookin ook niet om te doen. ‘Voorop stond niet zozeer het herstel van het vertrouwen, maar het besef dat een rationele oplossing de beste is. Dat lukt alleen maar als je voldoende garanties en afdwingmechanieken kunt inbouwen. De betrokkenen moeten voelen dat het in hun eigen belang is om de deal te respecteren.’
Waarmee niet gezegd is dat Mnookin zich geen situaties kan voorstellen waarin vechten onvermijdelijk is. Het idee voor het boek kwam na de terroristische aanslagen van elf september, waarna de vraag opkwam of de Verenigde Staten zouden moeten onderhandelen met de Taliban. ‘Daar heb ik toen nee tegen gezegd.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
