Welk doel heeft u met dit boek? Moeten wij Nederland na de crisis beschouwen als een waarschuwing?
Het is absoluut bedoeld als waarschuwing. Ik heb mij sinds het uitbreken van de crisis met stijgende verbazing afgevraagd: welke weg slaan wij in? Houden wij vast aan het Anglo-Amerikaanse model? Denken wij ons te kunnen permitteren nog steeds naar de Verenigde Staten te kijken? Beseffen wij niet dat het zwaartepunt, zowel financieel als economisch, is verschoven naar Oost-Azië?
Net als NRC Handelsblad stelt u vast dat Nederland afwacht en niets doet. Waar komt die passiviteit toch vandaan?
Als wij geen structurele veranderingen doorvoeren, waartoe ik in mijn boek de regering, bedrijfsleven, regionale en lokale overheden oproep, krijgen wij onvermijdelijk te maken met een teruggang. Wij zullen geleidelijk aan achteruit gaan en uiteindelijk wellicht een B-land worden. Dat merk je niet over een periode van één jaar, maar wel over vijftien of twintig jaar. Het is het gevolg van een combinatie van besluiteloosheid en ad-hoc beleid. De regering bezuinigt eerst op groepen die niet zo snel piepen, zoals het onderwijs en de zorg. Mede omdat je de achteruitgang daar ook niet zo snel ziet. Het tweede deel van het antwoord is dat wij in slaap zijn gesust, omdat wij zo ongelooflijk rijk zijn. De groep mensen die nu aan de macht is, de generatie die nu tussen 40 en 60 jaar oud is, is opgegroeid in grote welvaart en voelt niet direct de noodzaak tot drastische veranderingen. Toch heeft de rijkdom van deze generatie voor een scheve situatie gezorgd, waarin twee jonge professionals met een heel behoorlijk inkomen tegenwoordig niet meer het door hen gewenste huis kunnen kopen. Het derde lid van het antwoord: we doen niets, omdat ons nog geen grote ramp is overkomen. De kredietcrisis is heel erg, veel mensen zijn hun baan verloren, of zullen hun baan nog verliezen, maar ons land is niet aangevallen en ook staat de helft ervan niet onder water. Pas wanneer wij een ramp van die omvang meemaken, zullen wij wakker worden. Ook ons verouderde democratisch systeem weet nog te overleven. De peilingen zijn nu zodanig dat de PVV van Wilders een vijfde van de stemmen trekt, zo’n dertig zetels. Zelfs deze ontwikkeling blijkt voor het democratisch systeem nog geen wake-up call te zijn. Pas als hij nog verder doorgroeit en er niet zonder hem geregeerd kan worden, zullen we het failliet van het vigerende democratische systeem zien. Het is ook niet zo vreemd dat we er geen afscheid van willen nemen: het heeft ons altijd goed gediend, in elk geval tot het einde van de jaren negentig. Met een relatief kleine oppervlakte en betrekkelijk weinig inwoners hebben wij het tot de 20ste economie van de wereld gebracht, en dat is best knap. Maar zonder forse inspanningen en zonder aanzienlijke innovaties zullen we die positie niet kunnen behouden.
De mondiale hegemonie heeft jarenlang bij de Verenigde Staten gelegen. In die mate zelfs, dat Nederland het Anglo-Amerikaanse bedrijfsmodel heeft geadopteerd. U zegt: dat past niet bij onze traditie. Welke elementen heeft u dan vooral op het oog?
In mijn boek heb ik een overzicht opgenomen van de kenmerken van de verschillende bedrijfsculturen: van het Anglo-Amerikaanse model, van het Rijnlands model en van het Oost-Aziatische model. Het meest in het oog springt natuurlijk de centrale rol die de aandeelhouder vertolkt in het Anglo-Amerikaanse model. In dat model hebben bedrijven alleen tot doel de aandeelhouder te spekken. In ons oude Rijnlands model gaat het weliswaar ook om waardecreatie, maar niet alleen voor de aandeelhouder: ook het bedrijf zelf en de mensen die er werken moeten er beter van worden. In die opzet bestaat er nog een band tussen directeur en personeel, iets wat in het Anglo-Amerikaanse model vaak afwezig is. Daar is zelfs het product soms van secundair belang. Kijk naar de securitisatie van bankproducten. Daar is alle ellende mee begonnen en toch probeert men dat opnieuw door te drukken. Het gaat kennelijk alleen om de aandeelhouders: er is geen aandacht voor andere spelers. In het Rijnlands model is dat anders. Vandaar het woord ‘nulgroei’: dat is typisch Rijnlands. De implicatie daarbij is dat er geen sprake van financiële winst is, maar dat de echte winst zit in het feit dat het bedrijf er nog steeds is en een belangrijke functie heeft voor alle betrokkenen. Dat past ook bij het idee van het duurzame bedrijf. In het Anglo-Amerikaanse model gaat het juist om de financiële winstgroei, elk kwartaal weer. Dat kan ik mij nog voorstellen wanneer je een verlies maakt van 1 miljard dollar, maar het geldt ook als het bedrijf een winst maakt van 1 miljard. Ook dan moet het weer meer en hoger. Waarom zijn mensen niet tevreden met een horizontale lijn? Waarom moet een geavanceerd en rijk post-industrieel land elk jaar weer met 2,5 à 3 procent groeien? De filosofie is kortom aanzienlijk verschillend.
De hegemonie gaat verschuiven naar Oost-Azië, laat u zien in uw boek. Waarom zijn wij dan beter af met het Rijnlandse model?
Als je accepteert dat een groot deel van de hegemonie de komende 20 tot 25 jaar naar Oost-Azië verschuift, hebben wij geluk. Ons model sluit goed aan bij de Oost-Aziaten, in de manier waarop wij over bedrijfsmodellen denken. Dat kun je in hetzelfde schema zien als ik eerder heb genoemd. Als ik op de pagina’s van het boek meer ruimte had gehad, had ik dat ook grafisch tot uitdrukking willen brengen, bijvoorbeeld door veel meer witruimte tussen het Anglo-Amerikaanse model en de andere twee modellen te plaatsen.
Het westen heeft weinig geleerd van de eerste Aziatische golf in de jaren zeventig en tachtig, vindt u. Waar moeten wij deze keer op letten? Wat kunnen wij beter doen?
Ik haal graag de auto-industrie aan als voorbeeld. Net als in de jaren zeventig lopen de autofabrikanten ook deze keer voorop. De voorhoede wordt gevormd door bedrijven die wij kennen, Japanse autofabrikanten als Toyota en Honda, die het met nu met hybride en spoedig met elektrische auto’s heel goed doen. Zij proberen hun marktaandeel gigantisch te vergroten. Daar komt nog eens bij dat er nu ook merken als Hyundai zijn die aan de weg timmeren. Verder zijn er de nieuwe merken die wij nog niet eens kennen, zoals het Chinese Geely en Tata uit India. In de jaren zeventig heeft het Westen zich volkomen misrekend op de competitiviteit van Japanse producten. Het gevolg was dat de export van het aantal Japanse auto’s in 15 à 20 jaar is gestegen van nul tot 7 miljoen auto’s. Als we de ambitie van de Aziatische automerken in aanmerking nemen, kunnen wij vrij nauwkeurig voorspellen hoe groot hun marktaandeel over vijftien tot twintig jaar zal zijn. En dat is nog maar één sector. Het tweede wat we moeten doen, is kijken naar de regeringsstrategieën van de Oost-Aziatische landen, met name van de leden van de ASEAN +3. Landen als Thailand en Vietnam ontwikkelen zich heel snel. Wat is hun strategie? Wat doen de bedrijven die wij al kennen? Wat doet de categorie bedrijven die daar vlak onder zitten? De tientallen bedrijven die net onder de top zitten kennen wij helemaal niet, maar wij weten dat zij van hun regering de opdracht hebben om over tien jaar een bekende ‘brand’ te zijn. Aan die opdracht is een gesloten envelop verbonden, met aanzienlijke inhoud. Een voorbeeld van een bedrijf dat klaar is voor de sprong is Haier, een producent van huishoudelijke apparaten, die in de Verenigde Staten al voet aan wal heeft gezet. Je moet deze bedrijven niet onderschatten, want de Aziaten hebben ruimschoots bewezen waartoe zij in staat zijn.
De Oost-Aziatische landen verschillen van elkaar in cultuur, religie en taal. Wat bindt hen behalve de lage lonen?
Ze delen de combinatie van een sterk gevoel voor hiërarchie, respect voor ouderen, een Confucianistische arbeidsmoraal en - op dit moment - lage lonen. Dat laatste geldt natuurlijk niet voor Japan, dat het van innovatie moet hebben. Japan was jaren geleden het eerste land dat gebruik maakte van off-shoring en out-sourcing, nota bene in China, dat Japan toch als de grote vijand zag. Dan maken ze gebruik van elkaars sterke punten. Er is wel eens gezegd dat Oost-Azië pas echt een dreiging vormt als de landen beter leren samenwerken. Welnu, dat moment komt eraan. China, Japan en Zuid-Korea hebben besloten politiek samen te gaan werken; de eerste resultaten daarvan zijn ook al zichtbaar.
U geeft hoog op van het Oost-Aziatische arbeidsethos. Tegelijk hebben zij te maken met een trage beslissingsstructuur. Is dat geen probleem?
Dat is zeker nadelig voor hen. Hoe trager de beslissingen, hoe slechter. Maar ‘hoe sneller, hoe beter’ gaat ook niet op. Dan krijg je het type beslissingen dat als decreet vanuit de boardroom wordt verzonden, zonder dat men zich om de praktische haalbaarheid bekommert. Wij in Nederland zitten er een beetje tussenin, dus dat zou een ideale situatie kunnen zijn. Toch maak ik mij wel zorgen. Misschien ziet het protocol er goed uit, dat wil niet zeggen dat de dagelijkse praktijk daarmee in overeenstemming is. Dat is bij het Oost-Aziatische model wel het geval: het ziet er misschien wat traag uit, je denkt dat er niets gebeurt, maar achter de schermen is iedereen bezig zich achter het besluit te scharen. Als zij dat eenmaal hebben gedaan, houden zij zich er ook aan en gaan ze recht op het gestelde doel af.
Zouden wij daar ook een voorbeeld aan kunnen nemen?
Ik denk het wel. Neem de bonussen: besluiten daarover worden genomen aan de top, maar kosten een factor aan effectiviteit lager in de organisatie. Ik ben wel voor een beperkte bonusstructuur, maar dan alleen voor mensen die direct contact hebben met de klant. Zij zijn het immers die een directe invloed op de omzet en winst hebben.
Handelen met China is niet eenvoudig, je kunt niet zomaar eigenaar worden van een Chinees bedrijf. Andersom kunnen zij dat wel. In hoeverre moeten wij dat accepteren?
De laatste case dateert van een paar maanden geleden, toen president Obama een importheffing van 20 procent op Chinese autobanden aankondigde. Het is duidelijk waarom: hij wil de Amerikaanse fabrikanten beschermen. Maar dat is precies hetzelfde als wat in de jaren zeventig gebeurde, toen die grote gele bumperstickers in Amerika in zwang waren: ‘If you buy one Japanese car, you lose one American job’. Ook toen waren er importheffingen. Die hebben geen nut gehad. Je kunt ze proberen tegen te houden, maar uiteindelijk ga je er aan onderdoor. Mijn advies is met de Oost-Aziaten te praten. Probeer ze in de eerste plaats op subtopniveau te leren kennen, probeer ze tot samenwerking te verleiden, zodat ze ook na gaan denken over de vestiging van een bedrijfsonderdeel in Nederland. Met importbeperkingen zullen we het echt niet redden.
Moeten we bang zijn voor de toekomst?
Als je niets doet mag dat best. Dan kun je bang zijn voor ons welvaartsniveau, voor onze positie in de wereld. Maar als je uitgaat van eigen kracht, kun je ook vaststellen dat Nederland cultureel goed aansluit bij de nieuwe ‘world chief’ en kun je uitzien naar de nieuwe situatie. Amerika heeft altijd leiding willen geven en aanbeden willen worden, zelfs Obama wil dat: ‘We will lead once more’, zei hij bij zijn inauguratie. Dat vragen de Oost-Aziaten niet. Zij zijn veel praktischer ingesteld. Daarom is het slim uit te kijken naar nieuwe mogelijkheden in plaats van af te wachten. Hoewel er veel goede dingen plaatsvinden in samenwerkingsverbanden als het Innovatieplatform, zie ik helaas nog weinig structureels.
Foto © Allard de Witte
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
