Waarom staat risicomanagement zo in de belangstelling? Is dat alleen vanwege problemen bij grote bedrijven of is er ook een toename te zien geweest van problemen bij kleine bedrijven?
De belangstelling die je op dit moment ziet, is begonnen met de schandalen bij grote bedrijven als Enron en Ahold. Risicomanagement is ook niets nieuws, het is een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. De groeiende aandacht voor een meer systematische aanpak als onderdeel van het kwaliteitssysteem is wel nieuw. Die wordt veroorzaakt doordat de omgeving waarbinnen organisaties opereren steeds complexer wordt. De ICT is ingewikkelder, het speelveld is internationaler, de productie is uitbesteed naar het Verre Oosten: dat zijn ontwikkelingen die invloed hebben op de omgeving waarbinnen een organisatie opereert. Het gevolg is dat de risico’s veranderen en soms ook groter worden. En dat speelt zowel bij grote als bij kleine bedrijven. De risico’s zijn niet wezenlijk verschillend, maar de schaal van de risico’s wel.
Merkt u als gevolg van de financiële crisis een toename van de interesse in risicomanagement? Banken durven bijna geen geld meer uit te zetten, investeringen lopen terug en sinds vorig jaar staan inkopers vol op de rem. Is dat angst of gecalculeerd risicomanagement?
Dat kan ik niet goed zeggen, dat is onvoldoende onderzocht. Wat wel duidelijk is, is dat het risicomanagement in de financiële sector heeft gefaald. Het is ongekend dat een bestuursvoorzitter van zakenbank NIBC toegeeft niet te weten dat zijn bank subprime producten kocht en dat hij deze niet begreep. De oorzaak van dit falen in de financiële sector is terug te voeren op de scheve belangen. Handelaren die grote risico’s namen, konden grote bonussen verdienen en zodoende hun eigen inkomen enorm vergroten. Aan de andere kant hadden de risicomanagers een relatief laag en vast salaris. Zij stonden veel lager in de pikorde, waardoor zij nauwelijks tegenwicht konden bieden. Een ander element dat heeft meegespeeld, is dat veel grote bedrijven hun risicomanagement fragmentarisch, in onderdelen, hebben georganiseerd. In ons boek betogen wij dat het noodzakelijk is om een integraal risicomanagement te voeren, omdat dat de enige manier is om het geheel te kunnen overzien.
Zijn er recente voorbeelden van problemen waar uw handen van gingen jeuken?
Het is lastig een naam te noemen. Ik kan wel voorspellen waar binnenkort ook problemen gaan plaatsvinden: op de vastgoedmarkt. Veel vastgoedbeleggers hebben hun portefeuilles tamelijk agressief gefinancierd, met de huurwaarde als basis. Als de kantorenmarkt instort, kan het niet anders dan dat daar klappen gaan vallen. Tot nu toe gaat het goed, omdat veel vastgoedbeleggers de huurprijs - 180 euro per vierkante meter in Amsterdam, 140 euro in Rotterdam - ongemoeid laten. Maar dat lukt ze alleen door potentiële huurders op een vijfjaarcontract een half jaar gratis te bieden. Dat moet een keer fout gaan, zeker als de waardering van het vastgoed op de bruto huurprijs wordt gebaseerd. Een andere sector met een verhoogd risicoprofiel is de energiesector. Daar zie je een ontwikkeling die lijkt op wat bij de banken heeft plaatsgevonden. In het verleden waren energiebedrijven vooral verantwoordelijk voor de distributie en hadden zij een monopolie in één gebied. Ze vervulden net als de banken een maatschappelijk belangrijke rol en waren risico-avers. Tegenwoordig hebben zij meer weg van financiële instellingen, soms met grote handelspoten die zeer actief zijn op de termijnmarkten. Ze maken gebruik van financiële instrumenten die weinig meer te maken hebben met de oorspronkelijke aard van de bedrijven. De aandeelhouders weten het wel, het staat gewoon in de jaarverslagen, maar het is de vraag of zij ten volle beseffen wat de consequenties kunnen zijn. De risico’s kunnen erg groot zijn voor bedrijven die zo vitaal zijn voor de maatschappij.
In uw boek zet u verschillende interne risicobeheersing- en controlesystemen tegen elkaar af, waaronder uw eigen systeem. Wat doet zo’n risicomanagementsysteem in de praktijk?
Een risicomanagementsysteem bestaat uit waarborgen voor de mate waarin een organisatie het bereiken van haar doelstellingen beheerst, en voor de mate waarin de strategie uitgevoerd kan worden. Kort gezegd: een risicomanagementsysteem helpt het management te bepalen in hoeverre een organisatie op koers ligt. Er zit ook een voorspellende waarde in: het risicomanagementsysteem houdt in de gaten wat ons van onze doelstellingen kan afhouden. Hoe dit systeem wordt ingericht, hangt van de sector en de organisatie zelf af. Ziektekostenverzekeraars doen elke dag hetzelfde en zullen het zwaartepunt bij het procesmanagement leggen, bouwbedrijven richten zich telkens op een nieuw project en zullen dus meer aan goed projectmanagement hebben. De strategie geldt als de basis voor de doorvertaling van hoe je de gestelde doelen wilt bereiken. De vraag is altijd: hoe wil je je doelstellingen realiseren? En wat kan daarbij in de weg staan? Een risicomanagementsysteem biedt instrumenten aan om eventuele risico’s te identificeren en te managen, met het doel een zo optimaal mogelijk resultaat te bereiken.
Vaak wordt gezegd: een ondernemer moet risico’s nemen. Is risicomanagement dan geen sta-in-de-weg?
Een ondernemer moet wel weten welke risico’s hij neemt. De situatie bij autobedrijf Kroymans is een goed voorbeeld. Het is prijzenswaardig als een ondernemer zijn nek uitsteekt en het Amerikaanse merk Cadillac in Europa op de kaart probeert te zetten, maar als de risico’s te groot zijn, gaat het bedrijf ten onder en komen de werknemers op straat te staan. Natuurlijk had hij de pech dat de autoverkoop instortte, maar in Mercedes-Benz, BMW en Audi had hij geduchte concurrenten die allemaal bezig waren met groene labels. Bovendien was bekend dat energiebronnen op raken en brandstofprijzen veel te hoog konden worden voor Amerikaanse slurpbakken. Had hij dat nou echt niet kunnen voorzien? Ik denk het wel. De vraag hoeveel risico je neemt, moet je van tevoren beantwoorden. Mijn stelling is dat een ondernemer juist een heel goed risicomanagement moet voeren. Van Lanschot is ook een goed voorbeeld. Van Lanschot had in 2006 ook in profijtelijke hypotheken kunnen gaan handelen, maar koos ervoor om zich te richten op zijn corebusiness: vermogensbeheer voor rijke klanten. Dat heeft misschien een minder hoog rendement opgeleverd, maar het resultaat is dat de bank nog steeds bestaat. Zou de staat Van Lanschot net als ING en ABN hebben gered? Ik betwijfel het. Kijk maar naar hoe het is afgelopen met het vergelijkbare Van der Hoop.
Waarin onderscheidt 4Partners zich? In de vergelijking met modellen van andere bedrijven op dit terrein geeft u zichzelf een onvoldoende op het gebied van de stimulering van de creativiteit. Is daar nog een mouw aan te passen?
Toen sommige klanten hoorden dat wij dit boek wilden uitbrengen, geloofden zij ons niet: ‘Waarom zou je voor drie tientjes je kennis op straat gooien’, vroegen zij ons. Maar wij willen onze kennis juist graag delen. Er gaat te veel mis in deze wereld en als wij daar op deze manier aan kunnen bijdragen, graag. Ik denk ook niet dat wij hiermee brodeloos worden. Er zijn genoeg topkoks die hun recepten prijsgeven. Maar je moet de maaltijden ook kunnen bereiden. Zo zien wij dit boek ook een beetje. Dat wij in onze vergelijking met andere modellen ‘zwak’ scoren op creativiteit, komt doordat wij in dit boek ons standaardmodel presenteren. Het ideale model bestaat niet, daar is de wereld veel te complex voor. We moeten niet de illusie hebben dat wij op alle punten perfect kunnen scoren. Ook past niet elk model op elke organisatie. Een risicomanagementsysteem voor het gevangeniswezen zal er heel anders uitzien dan dat voor een handelshuis. Welke instrumenten je gebruikt verschilt per organisatie. Voor een deel is er sprake van communicerende vaten. Wanneer je goed wilt scoren in een creatief proces, zul je misschien andere elementen van de systematiek wat losser moeten toepassen. Een uitgeverij van games is anders gestructureerd dan een margarinefabriek van Unilever. Je kunt ook gebruikmaken van andere modellen, zoals dat van Simons. Zijn model past juist heel goed bij creatieve processen. We moeten er wel voor waken dat het geen modellenwedstrijd wordt. Daarom bespreken wij naast ons model vooral de in Nederland meest gangbare en toegepaste modellen.
Maken inmiddels ook anderen gebruik van uw ideeën? De andere systemen die u beschrijft, zijn immers ook breed in gebruik.
Dit is de eerste keer dat wij ons model publiceren, dus is de kans dat anderen er al gebruik van maken klein. Ik weet niet hoe groot de kans is dat anderen het model gaan gebruiken. Fred de Koning, hoogleraar aan Nyenrode, heeft het voorwoord geschreven. Hij vond het een goed boek, maar wel erg pragmatisch. Onze uitgever, Annemie Michels van Business Contact, vond het daarentegen bijna te wetenschappelijk. Ik ben ervan overtuigd dat dit boek de lezer een enorme bagage meegeeft. Het is uitermate geschikt om door organisaties zelf gebruikt te worden. Misschien herkennen ze dingen die wij beschrijven, maken zij gebruik van systemen als ISO of Prince2. Dat zijn systemen die sommige afnemers van hun leveranciers eisen, maar niet altijd even goed werken. Er wordt wel eens gekscherend gezegd dat ook een fabrikant van betonnen zwemvesten een ISO-certificaat kan halen. Als je maar eens in de zoveel tijd kunt aantonen dat je nog steeds zinkt door die betonnen zwemvesten.
U hecht veel waarde aan informeren en communiceren. Waarom is dat van belang?
Zonder communicatie staat alles stil. Je ziet vaak in organisaties dat de informatievoorziening verre van optimaal is. Veel bedrijven hebben hokjes gecreëerd, waardoor verschillende afdelingen niet goed samenwerken. Dan ontstaan er vanzelf problemen, omdat het overzicht ontbreekt. Een goede informatievoorziening is randvoorwaarde nummer één.
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
