Wat er vooraf ging
Managers falen niet, aldus managers. Problemen die in een vroegtijdig stadium naar buiten komen, worden altijd hartstochtelijk ontkend. De woordvoerders/zegslieden weten er niets van. De pers komt er alleen achter via klokkenluiders, vakbond en uitgelekte ‘personeelstevredenheidmetingen’. Die meting slaat rood uit op het managementdashboard. Als automobilist ga je dan naar een garage, maar in managementgremia ontstaat ‘groupthink’ waarbij signalen in het hier en nu stelselmatig worden verwaarloosd of genegeerd. Meten is weten is voor deze keer minder belangrijk en er zijn genoeg cijfers waaruit je het tegenovergestelde zou kunnen beweren. ‘Er zijn helemaal geen problemen, alles is onder controle. Trouwens wat zegt nu één enkele klager met een afwijkende visie?’
De eerste signalen van problemen bij de Belastingdienst dateren van 2002. Maar als de directie ontkent, dan kan de Tweede Kamer die voorgelicht wordt door een staatssecretaris, natuurlijk niet aan ‘waarheidsvinding’ doen. De staatssecretaris krijgt per definitie ‘halve rooskleurige waarheden’ te horen. Hij is niet volledig voorgelicht en hoort tegenstrijdige berichten die afgedaan worden als interne communicatieproblemen. In het bedrijfsleven krijg je dan uiteindelijk de winstwaarschuwing. Vervolgens is er een schuchtere bekentenis van de directie dat signalen van het personeel te lang niet serieus zijn genomen. De vraag is hoe dat kan.
Vakmensen en managers: de kloof
In veel organisaties zijn de eindverantwoordelijken vaak geen inhoudelijke vakmensen. Managers zijn door hun targetstelling meer verbonden met de planning, de spreadsheets en vergaderingen daarover, dan met de realiteit van de werkvloer. Ook deze problemen spelen bij de Belastingdienst: signalen van de werkvloer dat iets echt niet kan, worden vaak gezien als ‘weerstand’ of ‘de cultuur deugt niet’.
Natuurlijk wordt er ook veel ten onrechte gemopperd op wat voor verandering dan ook, maar als je als manager zelf geen inhoudelijke deskundigheid hebt kun je het kaf (‘voor ons hoeft het niet’) niet scheiden van het koren (‘wat jullie als management willen, kan gewoon echt niet’).
De loyaliteit van een manager ligt ook niet bij de werkvloer, maar altijd bij de top van de organisatie. Bij een afdelingschef met fiscale kennis was dat vroeger wel anders, maar daarom hebben we nu ‘de manager’. Zeker bij een uitvoeringsorganisatie als de Belastingdienst worden de politieke taken graag gestapeld met allemaal dezelfde moderne daadkracht die resultaatgerichte politici en managers zo graag uitstralen: schaalvergroting (klein zou niet efficiënt zijn), striktere regelgeving (regels zijn regels), meer controles (‘compliance’), standaardisering van de werkzaamheden (het zal in Groningen niet anders gaan dan in Limburg), extra taken (toeslagen en huursubsidies), ambitieuze automatiseringsprojecten, en door meer automatisering forse bezuinigingen op personeel.
Dat laatste leidt er dan als vanzelf toe dat duurdere, maar ervaren krachten vertrekken. En als dan de problemen maximaal zijn zegt de directie: ‘Gaan jullie lekker zelfsturen in teams!’ Niets mis mee, maar verkeerd getimed. Als medewerkers zelf zouden mogen sturen, zouden ze het wel anders hebben gedaan. Er is voor hen als moderne, anders opgevoede en competent geschoolde ambtenaren zelfsturing ‘ontworpen’. Bijzonder, want zelfsturing gaat juist over zelf mogen meeontwerpen.
Op papier is alles ónder de controle, in werkelijkheid is alles ondertussen zónder controle. Voordat je het weet, is er weer een parlementaire enquête waarbij de onderste steen boven moet komen. Maar kan het naast leuker misschien ook slimmer?
Terug naar de realiteit
Organiseren is niet zo ingewikkeld en toch is alles honderd procent anders dan de gemanagede werkelijkheid van nu. Een paar tips. Praat juist wel over het verleden, daar leer je van. Zelfsturing of niet, mensen willen betrokken worden vanaf het begin en niet achteraf iets krijgen ‘uitgerold’. Stel het primaire vakinhoudelijke proces centraal en vraag aan het primair proces welke steun van stafdiensten zij wel goed kunnen gebruiken. Ga naar overzichtelijke regionale vestigingen met een platte structuur, juist dankzij de automatisering is op afstand werken heel goed mogelijk.
Nog wat tips. Zet bij callcenters je meest ervaren mensen achter de telefoon die iedereen gelijk kunnen helpen en die een klantvraag kunnen duiden. Je topmanagers zijn inhoudelijk deskundig. Besteed niet ieder project uit aan detacheringbureaus, maar maak juist je eigen mensen eindverantwoordelijk voor het realiseren van een ingrijpend veranderproces. Kleine klusjes kun je uitbesteden, maar niet de kern van de zaak.
Medewerkers overal ter wereld, ook ambtenaren, willen maar één ding: een mooi vak uitoefenen bij een inhoudelijk kundige baas die ze kunnen vertrouwen om naar eigen inzicht, maar binnen heldere vaktechnische kaders, hun taken uit te voeren. Dat is een productieve Belastingdienst gestoeld op ‘menselijke maat’ die bovendien tevreden burgers en medewerkers heeft die met plezier hun werk doen.
Leuker kunnen we het wél maken!
