Hij beschrijft dat heel pakkend aan de hand van het voorbeeld van ‘de blinde ziener’ in een van zijn boeken. Wat was het geval? Keuning was door het management van een organisatie als expert gevraagd om te bemiddelen in een conflict met de medezeggenschap over een moeizaam lopende structuurdiscussie. Eén van de OR-leden was blind en juist deze blinde man speelde een bijzondere rol als ziener in dit arbitrage-adviesproces. Omdat hij het voorgestelde structuurplaatje niet kon zien, luisterde hij goed en begreep dus de woorden die in essentie het nieuwe afsprakenstelsel vormden. En dit afsprakenstelsel kan men nooit zien, dat moet vooral beluisterd, begrepen en aanvaard kunnen worden, anders zal het nooit gaan werken.
En dat terwijl er zo veel mooie kansen te verzilveren zijn. Want het mooie van deze tijd -waarin het denken vanuit de customerjourney steeds meer aan terrein wint, mede als gevolg van ontwikkelingen als iSamenleving en iOverheid- is dat het klassieke machtsdenken (‘ik ben hier de baas’) verschuift naar het acteren in kracht. Waarbij in feite de macht verschuift naar de klant. Naar de gebruiker. Want dáár zit de kracht om die patroon doorbrekende interventies te realiseren. Om die bureaucratie wakker te schudden.
Gelukkig zijn er steeds meer voorbeelden van complementaire samenwerking tussen partijen die elkaar jarenlang nauwelijks wisten te vinden. Denk maar aan het succes van PPS constructies binnen organisaties zoals Rijkswaterstaat of Rijksgebouwendienst. Waarbij niet alleen beter gebruik wordt gemaakt van de kwaliteiten die marktpartijen hebben, maar ook nog forse besparingen worden gerealiseerd oplopend tot bijna 20% van de totale kosten. Of het schitterende voorbeeld van Procter & Gamble. Zo’n tien jaar geleden begon men daar met het programma ‘Connect + Develop’.
Inmiddels komt de helft van hun vernieuwingen van buiten! En dit initiatief heeft geleid tot zo’n duizend overeenkomsten met partners. Uit die cocreatiekokers hebben producten als Swifter Wet Jet, Olay Daily Facials en Mr. Clean Autodry een marktaandeel verworven. En het mooie is dat als je je als aanbieder kwetsbaar durft op te stellen en de mensen laat weten dat je hun inspanningen waardeert, dat ze dan ook loyaal blijven. Want dan voelen ze zich namelijk betrokken. Is dat nederigheid? Helemaal niet. Maar wel een goed gevoel voor gelijkwaardigheid met je klant. Om in te spelen op hun behoeftes. En last but not least: de R&D kosten van deze multinational zijn met meer dan 20% geslonken! Tel uit je winst.
Voor die organisaties die tweeduizend jaar na Christus nog steeds zo intern gericht zijn heb ik dan ook één advies: ontleen je status niet aan je plek in het organogram! Maar zoek je gebruiker op en ga de dialoog aan. Te beginnen als management natuurlijk. Geef het goede voorbeeld. En realiseer je dat als minstens de helft van de onderwerpen op de directietafel liggen onderwerpen zijn betrekking hebben op je buitenwereld, dat je dan pas je goed bezig bent. Pas dan maak je stappen waarbij je écht waarde creëert. En daar was je toch van?
Over Dirk-Jan de Bruijn
Bedrijfseconoom Dirk-Jan de Bruijn is sinds 2004 actief in verschillende management- en directiefuncties binnen de Rijksdienst. Met een forse verandercomponent. Daarvoor was hij gedurende een twintigtal jaren actief als managementconsultant in het publieke domein verbonden aan Deloitte (en rechtvoorganger Bakkenist) en IBM. Hij heeft zich gespecialiseerd in netwerkleiderschap en systeeminnovatie.
