Als zij merken dat ze op een dood paard zitten, kopen ze een betere zweep, of een ander zadel, snellere sporen, of vervangen de ruiters. Of zeggen ‘maar zo hebben we altijd al paard gereden’. Of ze richten een omvangrijke praatgroep in om het paard te analyseren, vormen een taskforce met de opdracht om het dode paard te reanimeren, bezoeken andere plaatsen om te kijken hoe men daar wel op dode paarden kan rijden, veranderen de kwaliteitsnorm voor het berijden van dode paarden, volgen een cursus om beter te leren rijden, wijzigen de criteria die aangeven of een paard daadwerkelijk dood is, gaan op zoek naar nog beter voedsel, stellen een externe consultant aan om het dode paard te berijden. Of…
Stop dus met dat ‘rearranging the deckchairs on the Titanic’. Want als systemen niet langer werken, is verbeteren gewoon niet voldoende. Dan moet je met een iets andere bril naar de vraagstukken kijken. Waarbij je buiten de bestaande kaders moet denken én acteren. Om je zo de vraag te kunnen stellen: ‘Waarom gaat het eigenlijk zoals het gaat?’ Of: ‘Hoe succesvol waren die eerdere aanpakken eigenlijk?’ En wat heeft dat dan aan het eind van de rit opgeleverd? Wat kunnen we daar dan allemaal van leren?
In de vaak aangehaalde woorden van Einstein: ‘We can’t solve our problems using the same kind of thinking we used when we created them.’ Bekend is dat meer dan tweederde van de veranderingen niet datgene oplevert wat vooraf was bedacht en beloofd. Ook is bekend dat er sprake is van een 20-60-20 verdeling ten aanzien van de participatie: 20 % is enthousiast en doet actief mee, 60 % kijkt de kat uit de boom en wacht rustig af, en 20 % is tegen en zet de hakken in het zand. Dus slechts één op de vijf doet mee! Zou dat dan geen stimulans moeten zijn om een aantal zaken fundamenteel anders aan te pakken? Om onze uitdagingen anders aan te vliegen?
Om in de woorden van Covey ‘te beginnen met het einde voor ogen, om vervolgens terug te redeneren’. Om werkplezier weer een prominente plek te geven in onze organisaties. Om het wenkende perspectief, het beloofde land, krachtig en duidelijk neer te zetten. Om die ‘sense of excitement’ ook te laten landen bij alle collega’s. Dus niet alleen bij een paar verdwaalde ‘early adopters’! Om de eindgebruiker, afnemer of klant - wie dat dan ook mogen zijn - een dominante(re) rol te geven in het verandertraject. Want uiteindelijk doen we het daar toch allemaal voor! Om het verantwoordelijk management de eerste zichtbare stappen te laten zetten (‘see-feel-change’). Om minder te werken volgens regels en procedures en meer op basis vertrouwen en door het stimuleren van de onderlinge chemie. Om kortom ‘samen’ het werk te verdelen, ieder vanuit eigen kracht en verantwoordelijkheid.
Kort & goed: niet meer van het zelfde, maar anders, slimmer, handiger, leniger. Dit alles volgens het motto: ‘Als je doet wat je deed, krijg je wat je al kreeg.’ In een totaal veranderende wereld kun je als organisatie namelijk niet volharden in het zeggen van ‘maar bij ons blijft alles hetzelfde’. Of: ‘Zo doen we dat hier.’ Onmogelijk! Zeker als je pretendeert dat je als organisatie midden in die samenleving staat. En je dus op aarde bent om waarde te creëren!
Over Dirk-Jan de Bruijn
Bedrijfseconoom Dirk-Jan de Bruijn is sinds 2004 actief in verschillende management- en directiefuncties binnen de Rijksdienst. Met een forse verandercomponent. Daarvoor was hij gedurende een twintigtal jaren actief als managementconsultant in het publieke domein verbonden aan Deloitte (en rechtvoorganger Bakkenist) en IBM. Hij heeft zich gespecialiseerd in netwerkleiderschap en systeeminnovatie.
