De nummer 10

Volgens Seth Godin, ’s wereld meest invloedrijke businessblogger van dit moment, zijn organisaties gebaat bij mensen die dingen laten gebeuren door anderen met elkaar te verbinden. Mensen die daartoe in staat zijn, bestempelt hij als de spillen van een organisatie. Het zijn essentiële bouwstenen van goedlopende organisaties. Net als het kleine stukje metaal dat ervoor zorgt dat een wiel niet uit zijn as valt, zijn spillen niet beroemd, maar wel onmisbaar.

Als Amerikaan weet Godin natuurlijk niets van voetbal. Anders zou hij in een blog ongetwijfeld hebben verwezen naar het fenomeen van de ‘nummer tien’. De speler die dit rugnummer draagt en/of op die positie opereert, fungeert als spil binnen een voetbalteam. De nummer tien is een onmisbare alleskunner, die niet alleen spelbepalende acties onderneemt, maar die vooral zijn medespelers in staat stelt om beter te functioneren. Hij is een typische spelverdeler, die over een breed overzicht en een feilloos inzicht beschikt. De nummer tien heeft ogen op zijn achterhoofd speelt op een manier dat de vreugde er vanaf spat. Hij beschikt bovendien over die ene geniale steekpass, waarmee de linies van de tegenstander in een split second worden opengereten. Hoewel voorzien van bijzondere technische kwaliteiten, oogt het spel van de ´nummer tien´ lang niet altijd spectaculair. Erkende spelverdelers als Willem van Hanegem en Jari Litmanen waren geen toonbeelden van snelheid. Integendeel, hun acties leken vaak in slow motion te verlopen. Doordat ze intuïtief aanvoelden wat er op het veld ging gebeuren, waren ze iedereen altijd toch een stap vooruit. Een ander kenmerk van de nummer tien is dat hij gedurende lange spelperioden schijnbaar afwezig is. De Franse voetbalster Zinédine Zidane was hier goed in: vaak liet hij het spel vaak voor het spel en liep ogenschijnlijk maar wat rond te lummelen. In kringen van voetbalexperts werd dit niet altijd gewaardeerd. Sterker nog, er werd openlijk getwijfeld aan de ‘leiderschapskwaliteiten’ van de Fransman. Wie de beelden van toen nog eens terugkijkt, ziet dat de kritiek onterecht was. De kracht van Zidane lag niet zozeer in die paar geniale acties waarmee hij beroemd is geworden, maar in het feit dat hij zich wist op te offeren om anderen beter te laten spelen.

Van voetbal naar management lijkt een hele stap, maar dat is het niet. Ook in de wereld van bedrijven en organisaties komen we regelmatig levensechte varianten van de nummer tien tegen. Een voorbeeld hiervan is Rudie Jansman. Hij is een typische alleskunner: Jansman schrijft boeken over communicatie en veranderkunde, hij adviseert bedrijven vanuit de door hem opgerichte netwerkorganisatie ‘Bindje’ en hij fungeert als brein en drijvende kracht achter het organiseren van regionale masterclasses. Hoewel een man met een missie, treedt hij daarmee niet prominent op de voorgrond. Liever creëert hij platforms, waarop anderen zich met elkaar verbinden. Hoewel hij bestaande managementprincipes als achterhaald en funest voor het behalen van betere prestaties beschouwt, zul je uit zijn mond niet vernemen dat alles wat managers doen ‘bullshit’ is. Daarvoor is hij te erudiet. Bovendien vertaalt Jansman zijn kritiek liever in positieve zaken.

Een daarvan betreft het organiseren van masterclasses. Op het eerste gezicht lijken deze volgens beproefd stramien te zijn opgezet. Ze zijn voorzien van een actueel en in het oog springend thema, dat door een reeks van bekende hot shots uit het sprekerscircuit van talloze kanten wordt belicht. Zelfs het plichtsmatige hapje tussendoor en de borrel achteraf ontbreken niet. Maar er zijn wel degelijk ook in het oog springende verschillen. Een eerste verschil heeft te maken met de locatie van de masterclasses. In tegenstelling tot een locatie ergens in de Randstad of het midden van het land, organiseert Jansman ‘zijn’ masterclasses in de regio. Dat heeft hij bewust gedaan: ‘voor iemand uit Groningen is het niet te doen om uren te reizen. Dat betekent niet alleen ongemak, maar levert ook stress op. En van stress gaan de leerprestatie alleen maar omlaag.’ Daarnaast stelt hij dat verbinding gebaat is bij nabijheid: ‘verbinding is gebaat bij vertrouwdheid en informaliteit. Dit kun je alleen bereiken wanneer je mensen opzoekt in hun natuurlijke leef- en werkomgeving.’

Een tweede verschil is dat uit verschillende organisaties afkomstige groepjes van vijf mensen aan de masterclasses deelnemen, en dus geen individuele deelnemers . ‘Dit schept niet alleen meer interactie, maar leidt er ook toe dat deelnemers naderhand hun ei kwijt kunnen. Wanneer je op individuele basis inschrijft, is dat vaak niet het geval en vervliegt de individuele kennis naderhand’, zegt Jansman.

Het derde verschil is dat de deelnemende teams verantwoordelijk worden gemaakt voor de organisatie van één masterclass binnen een reeks. Door het eigenaarschap van de organisatie in handen van de deelnemers te leggen, creëer je een veel grotere betrokkenheid dan wanneer ik zelf alles zou plannen’, zegt Jansman. ‘Deelnemers voelen zich verantwoordelijk en doen moeite om ‘hun’ sessie tot een succes te maken. Dat mis je vaak bij andere bijeenkomsten: daar voelen mensen zich niet betrokken omdat alles voor hen wordt georganiseerd.’

Het vierde en misschien wel belangrijkste verschil is dat niet alleen de sprekers het recht hebben om hun stem te laten horen, maar dat de deelnemers zelf ook een eigen case presenteren. ‘De traditionele aanpak gaat uit van een expert die mensen de les leest. Ik richt me daarentegen nadrukkelijk op de expertises die binnen de groep van deelnemers aanwezig zijn. Door deelnemers op het podium te zetten, kun je die expertises activeren. Dan kunnen mensen van elkaar leren en elkaar versterken.’

Uitsluiting zoeken bij de natuurlijke werkomgeving, gebruik maken van de natuurlijke interactie binnen groepen, het creëren van eigenaarschap en het gebruik maken van reeds bestaande expertises – het zijn niet alleen de ingrediënten waarop het succes van de masterclasses is gestoeld, maar ook de randvoorwaarden om duurzame verbinding tot stand te brengen. Die verbinding, zo weet ook Jansman, komt niet vanzelf. Om verbinding tot stand te brengen, moet je niet alleen over bijzondere eigenschappen beschikken, maar je moet er ook continue hard voor werken. Alleen de echte nummer tien is daartoe in staat.