In ons kantoor typeren we deze categorie meestal als ‘mooi-weer-managers’. Er bestaan relatief veel van dit soort talenten. We onderscheiden ze van de leiders die juist in tijden van crisis het vermogen hebben om voorop te gaan en tijdig en gedecideerd de juiste route uit te stippelen. Een schaarse categorie, zo heb ik de afgelopen vijftien jaar helaas moeten vaststellen.
Tijdens de recente crisis rondom de situatie in Griekenland werd een en ander pijnlijk geïllustreerd. Hoewel het debacle met betrekking tot de staatsschuld pro-actief leiderschap vereiste en in een vroeg stadium nog oplosbaar was volgens economen uit mijn omgeving, bleken de Europese staatslieden vooral goed in het uitstellen van de meest passende maatregelen. Soms uit nationale electorale overwegingen, maar vaak simpelweg omdat ze het kompas kwijt waren ten tijde van storm en malaise. Ik ben geen econoom, maar heb wel een neus gekregen voor leiderschap in situaties van tegenwind. Dat laatste is mijn inziens een van de criteria om als toptalent te kunnen worden aangemerkt. Een noodzakelijke voorwaarde die universeel is en zich derhalve in meerdere werelden voordoet . Ooit zag ik bijvoorbeeld de succesvolle langebaanschaatser Anni Friesinger op een minder belangrijk toernooi, in aanwezigheid van de mondiale top, volstrekt door het ijs gaan. Om haar vervolgens twee of drie maanden later glansrijke podiumposities te zien bemachtigen bij het wereldkampioenschap, toen het er echt toe deed.
Wie zich bezighoudt met werving van talent in de hogere segmenten van de corporate markt en het publieke domein zal waarschijnlijk concluderen dat er een legioen van getalenteerden bestaat tijdens de training, maar dat slechts enkelen van deze gepercipieerde toptalenten in staat zijn om prestaties te leveren op de momenten dat het er echt toe doet. Voor een van mijn boeken ( Toptalent – De 9 universele criteria van toptalent) interviewde ik onder andere voormalig bankbestuurder en veelgevraagd toezichthouder Rinus Minderhout. Ook hem viel op dat er relatief veel talenten zijn tijdens de training. Maar bij de twee voor twaalf situaties, waarbij je niet in de gelegenheid bent om alle stukken er nog eens op na te zien, bleek slechts een handvol mensen te kunnen presteren. Veel goede executive searchers kijken daarom wat iemand bereikt heeft in tijden van tegenslag en letten daarbij op het aantoonbare aandeel van de kandidaat in de altijd collectieve prestatie. Het draait daarbij in essentie om het vermogen om angst opzij te zetten en je niet te laten verlammen. Helder blijven kijken en optreden als dat vereist is. Ongeacht of we het hebben over de wereld van sport, cultuur, wetenschap of het bedrijfsleven. Het gaat primair om het vermogen om te kunnen en durven optreden. Want een ding is zeker, angst zal ons weinig brengen. Om met de grote leider Winston Churchill te spreken: ‘There is nothing to fear, but fear itself!
