Het nieuwe spelen

Het speelse gemak waarmee Apple, FC Barcelona, Google en Ikea aan de weg timmeren is vooral een gevolg van het feit dat zij de waarde van het spel beter inzien dan andere bedrijven. De gedachte dat spel en werk twee gescheiden werelden zijn, is een misvatting. Wie speelt, is gezonder, creatiever, sociaal intelligenter en presteert beter.

Spel en speelsheid domineren ons leven in groeiende mate. Kinderen, maar ook volwassenen, halen jaarlijks voor vele miljarden aan computerspellen in huis. Zij besteden daaraan dagelijks vele uren. Maar ook andere vormen van vrijetijdsbesteding, zoals het bekijken van films of amusementsprogramma’s, sporten, funshoppen of het bezoek aan pretparken zijn niet meer weg te denken uit ons consumptieve bestaan. Niet alleen de recreatie maar ook productieve activiteiten staan in groeiende mate in het teken van het spel. Het aanbod varieert van inspiratie biedende scheurkalenders, ludiek en provocatief opgezette trainingen, spannende debatten, amusante theatervoorstellingen en rollenspelen, horizonverbredende dialoogsessies tot een breed scala aan simulatiespellen. Het feit dat de eigentijdse leerkost op speelse wijze wordt opgediend, heeft eraan bijgedragen dat tal van beproefde formats uit de entertainmentindustrie hun intrede in organisaties inmiddels hebben gedaan. Zo is het Lagerhuisdebat in menig verandertraject niet meer weg te denken en genieten ‘petje op, petje af’-quizzen een ongekende populariteit onder managers die eens wat anders willen. De homo ludens lijkt niet meer weg te denken uit onze organisaties. Niet voor niets heeft entertainmentgigant Disney met succes een bloeiende business op het gebied van ‘magische’ managementtrainingen uit de grond gestampt, waarmee nadrukkelijk in vooraanstaande managementbladen als Harvard Business Review wordt geadverteerd.

De kracht van het spel – en dan doel ik niet alleen op games, kaart-, casino- of bordspellen, maar ook op activiteiten als sporten, het lezen van boeken, bezoeken van theater en voorstellingen, flirten of dagdromen – ligt in het plezier dat het opwekt, de spanning die ermee gepaard gaat en de mogelijkheden om nieuwe denkbeelden en gedragingen uit te proberen. De waarde van het spelen zit hem juist in het ogenschijnlijk doelloze karakter van de activiteiten waaraan men zich overgeeft. Wie speelt, hoeft niets maar kan alles. Spelen werkt hierdoor bevrijdend en dat is een kwaliteit die — in het tijdperk van een op creativiteit en improvisatievermogen gerichte kennis- en beleveniseconomie — belangrijker is dan ooit. Het spel opent de weg naar nieuwe mogelijkheden. Wie regelmatig speelt is gezonder, gelukkiger, creatiever en succesvoller dan degene die het spelen verleerd is.

Al deze wijsheid was lange tijd niet aan managers besteed. Voor moderne managers waren spel en werk twee gescheiden werelden. Spelen was hooguit iets dat je vrije tijd deed, maar niet op je werk. Hoewel de scherpe kantjes van deze zienswijze er in de loop der jaren wel enigszins zijn afgesleten, is de scheiding tussen werk en spel in de meeste organisaties nog steeds een feit. De uitstraling van het gros van de werkplekken is dermate koel en zakelijk, dat iedere vorm van spel bij voorbaat uitgesloten lijkt. Wanneer er al activiteiten worden ontplooid waarin spelelementen voorkomen – denk aan trainingen, workshops of strategiesessies – dan worden die schielijk naar een neutrale locatie verplaatst. Of ze worden aan strikte tijdgrenzen gebonden. Nog niet zo lang geleden maakte ik mee dat een Duitse bestuursvoorzitter met ijzige stem liet weten dat de intensief gevoerde dialoog over de nieuwe visie en strategie wat hem betreft voorbij was. ‘We hebben lang genoeg in de zandbak gespeeld, nu moet er weer productief gewerkt worden’, zo gaf hij zijn ondergeschikten te kennen.

Zoals gezegd, is er momenteel een kentering zichtbaar, waardoor spel en werk meer met elkaar worden geïntegreerd. Deze trend begon met de herinrichting van hoofdkantoren, waar niet alleen het nieuwe werken werd gepropageerd, maar waar en passant ook een speels design werd geïntroduceerd. Ook plekken waar consumenten samendrommen, zoals hotels, restaurants, luchthavens en winkels, zijn de afgelopen jaren steeds meer in het teken van het spel komen te staan. De befaamde brandstores van Apple zijn in feite immense playgrounds, waar consumenten op ongedwongen wijze producten kunnen uitproberen en nieuwe kennis tot zich kunnen nemen. Een soortgelijke speelsheid zien we in de wijze waarop sommige bedrijven op onverwachte ontwikkelingen reageren. Zo probeerde Ikea een illegaal in een van zijn Amerikaanse vestigingen opgenomen soap-satire niet meteen te verbieden, maar liet zij de filmmakers oogluikend de ruimte om nieuwe afleveringen te maken en deze op een speciale website te plaatsen (www.ikeaheights.com). Door dankbaar gebruik te maken van de aandacht die de filmpjes genereerden, wist Ikea zich verzekerd van de gratis ondersteuning van haar speelse imago.

Minder voor de buitenwacht zichtbaar, maar wel degelijk effectief is ook een spelvorm waarmee het Neurenbergse hotel Schindlerhof zijn medewerkers tracht te binden. Alle tachtig medewerkers hebben in de vorm van een ‘Mitarbeiterindex’ (MAX) een eigen beursnotering. De hoogte van die notering wordt op basis van meer dan twintig criteria vastgesteld. Door het tonen van extra betrokkenheid in projecten, door het bedenken van verbetervoorstellen of de deelname aan leertrajecten kunnen de medewerkers extra punten verdienen. Wie de kantjes ervan afloopt of vaak ziek is, verliest punten. Aan het eind van het jaar krijgen de medewerkers hun dividend. De medewerkers zijn razend enthousiast over het speelse initiatief dat inmiddels ook in andere bedrijven en in andere landen is ingevoerd. En zeker niet onbelangrijk: het ziekteverzuim daalde met vijftig procent, de productiviteit steeg met ruim vijfentwintig procent en het verloop is met vier procent het laagste in de branche. Het nieuwe spelen blijkt niet alleen leuk, maar ook lonend te zijn!