En zo worden er een groot aantal verbetertrajecten in gang gezet waar we jaren geleden alleen maar van konden dromen. Er niet alleen over praten, studeren, en schrijven maar gewoon doen! Een paar sprekende voorbeelden. Het aantal datacenters (nu nog meer dan zestig) wordt teruggebracht naar het aantal dat op de vingers van één hand te tellen is. Het aantal inkooppunten (nu nog meer dan 350) voor de boodschappen (meer dan €10 miljard overigens bij maar liefst bijna 70.000 leveranciers) wordt teruggebracht tot enkele tientallen. Alle rijksambtenaren - nu heeft men nog een dienstverband met de afzonderlijke elf ministeries - komen in algemene dienst van het Rijk. Alle 27.000 Haagse rijksambtenaren worden ondersteund door één ICT dienstverlener die marktconform moet werken. En, tot slot van deze opsomming, worden er maatregelen genomen om de huidige vier miljoen vierkante meters aan kantoorruimte die het rijk nu gebruikt – en dat is dus meer dan tien procent van alle kantoorruimte in ons land - effectiever in te zetten. Veel laken voor de schaar dus.
Maar interessant is natuurlijk de vraag hóe we dat allemaal dan gaan realiseren. Met andere woorden: daadwerkelijk implementeren. Onze veranderhistorie en -ervaring als overheid is namelijk niet op alle punten even positief. To put it mildly. De natuurlijke neiging bestaat namelijk om te denken vanuit bestaande structuren, kolommen, procedures en regels. En juist dat moeten we nou precies zien te doorbreken. Bekend is dat meer dan zeventig procent van de veranderingen niet datgene oplevert wat vooraf was bedacht en beloofd. En ook is bekend dat er sprake is van een 20-60-20 verdeling bij de participatie van een verandering: twintig procent is enthousiast en doet actief mee, zestig procent kijkt de kat uit de boom en wacht rustig af met de handen over elkaar, en de resterende twintig procent is tegen en zet de hakken eens (diep) in het zand.
Volgens mij helpt het dus echt om eens met een iets andere bril naar deze vraagstukken te kijken. Om buiten de bestaande kaders te denken en acteren. Om je de vraag te stellen waarom gaat het eigenlijk zoals het gaat. Of toch eens te kijken hoe succesvol al die eerdere aanpakken nou eigenlijk wel waren. Wat het uiteindelijk concreet heeft opgeleverd? En wat we daar weer van kunnen leren
Deze ‘reflectie’ moet dan uiteraard meteen ook stimulans zijn om een aantal zaken fundamenteel anders aan te pakken. Om de problemen anders aan te vliegen. In de woorden van Stephen Covey: beginnen met het einde voor ogen, om vervolgens terug te redeneren. Om bijvoorbeeld werkplezier weer een prominente plek te geven. Om het wenkende perspectief, het beloofde land, krachtig en duidelijk neer te zetten. Of om die ‘sense of excitement’ ook te laten landen bij alle collega’s. En dus niet alleen bij een paar ‘early adopters’, maar ook bij de collega’s van de werkvloer, dus daar waar het eigenlijke werk wordt gedaan. En natuurlijk om die eindgebruiker, afnemer of klant - wie dat dan ook mogen zijn - een dominante(re) rol te geven in het verandertraject. Want de klant is waar we het uiteindelijk allemaal voor doen!
In twee zinnen: een verandertraject waarbij het verantwoordelijk management de eerste zichtbare stappen zet (‘see-feel-change’), om daarna ‘samen’ het werk te verdelen, en dan ieder vanuit eigen kracht en verantwoordelijkheid. Want als je alleen werkt, tel je op, als je samen werkt, vermenigvuldig je!
Kortom: niet meer van hetzelfde, maar anders, slimmer, handiger, leniger. En dat volgens het motto ‘als je doet wat je deed, krijg je wat je al kreeg’. In een totaal veranderende wereld kun je als organisatie namelijk niet blijven zeggen ‘maar bij ons blijft alles hetzelfde’ of ‘zo doen we dat hier’. Onmogelijk zelfs. Zeker als je pretendeert dat je als organisatie midden in die samenleving staat. En helemaal als je op aarde bent om publieke waarde te creëren!
Over Dirk-Jan de Bruijn
Bedrijfseconoom Dirk-Jan de Bruijn is sinds 2004 actief in verschillende management- en directiefuncties binnen de Rijksdienst. Met een forse verandercomponent. Daarvoor was hij gedurende een twintigtal jaren actief als managementconsultant in het publieke domein verbonden aan Deloitte (en rechtvoorganger Bakkenist) en IBM. Hij heeft zich gespecialiseerd in netwerkleiderschap en systeeminnovatie.
