Een greep uit de praktijk van alledag. Het kabinet heeft al een tijdje geleden besloten dat er een aantal externen verambtelijkt zouden moeten worden. Dit alles volgens de gedachte dat het beter is als we specifieke professionals - die we als Rijk nu op structurele wijze inhuren - in eigen huis zouden hebben. Het zou niet alleen veel goedkoper zou zijn, we zouden ook investeren in dit type competenties die we ten principale zelf moeten hebben. Klink goed hè? Dat is dan mooi besloten, zo dacht ik in mijn naïviteit. Nu nog even goede externen spotten en hen verleiden om te overstap te maken naar het Rijk. Vanuit een pool opdat ze breed ingezet zouden kunnen worden binnen alle onderdelen van het Rijk. Op die manier bied je immers ook perspectief aan die professionals. Zo gezegd, zo gedaan.
Maar toen begon het. Iedereen op bestuurlijk niveau wilde erover meepraten, vooral omdat in tijden van taakstelling de nieuw gecreëerde stoelen een schaars artikel zijn. ‘Moeten we die stoelen dan niet pons-pons gewijs verdelen opdat ieder ministerie een fair share krijgt?’ zo betoogden sommigen. Dan de medezeggenschap. Met hen waren er ook afspraken als onderdeel van de ambtelijke krimp: logisch natuurlijk, zeker als je bedenkt dat er eind 2011 voor tien procent minder ambtenaren plek is in onze herberg! Maar dat was nog wel te managen. Veel ingewikkelder werd het toen we het productieproces ‘werving tot en met benoeming’ inzichtelijk gingen maken. Je zou verwachten dat de grootste uitdaging zou zitten in het binnenhalen van dat talent. Niets was minder waar. Het benoemingstraject (‘hoe krijgen we ze daadwerkelijk op onze payroll’) bleek een waar hoofdpijndossier! Omdat het om grotere aantallen ging, vond ik dat er sprake moest zijn van een vloeiend proces waarin iedere collega ook zicht moest hebben op hun toegevoegde waarde in relatie tot het totaal. En waarbij we met elkaar ook strakke afspraken zouden moeten maken over wie nou de regie over dat totale werkproces heeft opdat we het ook kunnen sturen op parameters als kwaliteit, doorlooptijd en noodzakelijke resources. Leuk bedacht, maar niemand die me kon vertellen hoe dat proces er nou precies uitzag. Onduidelijk was bij de beleidsmakers welke onderdelen er allemaal bij betrokken zouden moeten worden. Laat staan dat men elkaar kende. Pas toen we na veel uitzoekwerk alle spelers om de tafel hadden, hebben we zicht kunnen krijgen op het proces. Het zag er zodanig complex uit dat het niet op één white board paste.
Mijn les: manage de gehele keten. Betrek alle schakels van hoog tot laag, primaire of ondersteunende processen. Iedereen die voor dat betreffende vraagstuk een rol van betekenis speelt, moet participeren. Zo voorkom je dat er alleen op conceptueel niveau wordt gesproken door de beleidsmakers, maar weet je zeker dat die gekozen oplossing ook echt werkt! Zo stimuleer je het besef van de onderlinge afhankelijkheid waarbij ieders rol en verantwoordelijkheid in die keten écht zichtbaar wordt. Het kijken over het muurtje van de ander helpt namelijk ontzettend om die gemeenschappelijke doelen te realiseren. En het mooie is: het is leuker, het gaat sneller en efficiënter, met minder gedoe, irritaties en wrijvingsverlies. Er is alleen één verliezer: er wordt fors minder vergaderd.
Over Dirk-Jan de Bruijn
Bedrijfseconoom Dirk-Jan de Bruijn is sinds 2004 actief in verschillende management- en directiefuncties binnen de Rijksdienst. Met een forse verandercomponent. Daarvoor was hij gedurende een twintigtal jaren actief als managementconsultant in het publieke domein verbonden aan Deloitte (en rechtvoorganger Bakkenist) en IBM. Hij heeft zich gespecialiseerd in netwerkleiderschap en systeeminnovatie.
