Maar interessant is dan de vraag hóe we dat dan gaan doen. En of we de bereidheid hebben om deze schaarste te gebruiken als een koevoet om de ingesleten gewoonten van onze overheid, van onze publieke diensten, los te wrikken - zodat we nu eindelijk al die zinnige verbeteringsideeën gewoon kunnen gaan implementeren.
Maar laten we dan vooral niet weer in die val trappen om veranderingen op diezelfde klassieke wijze te blijven aanpakken. Zoals we dat al jaren hebben gedaan. In de sfeer van ‘als je doet wat je deed, krijg je wat je altijd al had’. Fata morgana denken dus, gewoon alsof er niets aan de hand is. En dat terwijl we heel goed weten dat zo’n traditionele aanpak helemaal niet succesvol is.
Dat we verandertrajecten dus niet moeten beginnen met een discussie over structuren en macht, dat we de klant of gebruiker niet langer als sluitpost kunnen blijven zien, dat we moeten afstappen van de ouderwetse topdown benadering, dat het toko-denken echt ondergeschikt moet zijn aan het collectieve belang en dat we in verbinding moeten staan met ons publiek om zo ook publieke waarde te creëren. Want de geschiedenis leert ons toch dat een klassieke benadering niet leidt tot succes, of niet soms? Of zoals Albert Einstein het destijds formuleerde: ‘We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them’.
Laten we daarom deze kans aangrijpen om die verborgen synergie te verzilveren door vooral slimmer te gaan werken. Anders te gaan werken. Door patroondoorbrekende interventies te realiseren. En het leuke is, je hoeft niet zo ver te kijken om dat verbeterpotentieel daadwerkelijk te kunnen verzilveren. Je hoeft helemaal niet naar die laagste takken te reiken om bij dat ‘low hanging fruit’ te komen. Want dat fruit ligt gewoon voor het oprapen. Zo voor onze neus, op de grond. Maar dan moet je het wel zien, je moet het herkennen.
Maar waar is het dan, zult u zich afvragen, want ik zie het niet. Dat klopt, want je moet eerst anders leren kijken. Niet zozeer door structuren en zuilen centraal te stellen - dat is immers de infrastructuur - maar door je te richten op de content, het inhoudelijke bedrijfsproces. Op de bewezen assets die je als organisatie hebt opgebouwd met je human capital. Gericht op je afnemer. En als je die kracht centraal stelt, dan komt dat ketendenken gericht op dat eindproduct - en die eindgebruiker - ook veel gemakkelijker van de grond. En als we het verbeteren van die processen centraal stellen, dan wordt het niet alleen inspirerender en dynamischer, het wordt ook veel leuker.
De ervaring leert namelijk dat er dan sprake is van meer werkplezier. En dat dit invloed heeft op de prestaties blijkt wel uit het onderzoek van David Maister: tien procent meer werkplezier verbetert de prestaties met meer dan veertig procent! Maar dat gaat allemaal zeker niet van zelf. Je kunt je namelijk niet langer verstoppen achter procedures en regels. Je zult moet keuzes maken. En dat betekent dus zichtbaar leiderschap, elke dag weer opnieuw! Want het gaat er niet om wat je schrijft, maar om wat je daadwerkelijk doet. Wat je dus laat zien!
Over Dirk-Jan de Bruijn
Bedrijfseconoom Dirk-Jan de Bruijn is sinds 2004 actief in verschillende management- en directiefuncties binnen de Rijksdienst. Met een forse verandercomponent. Daarvoor was hij gedurende een twintigtal jaren actief als managementconsultant in het publieke domein verbonden aan Deloitte (en rechtvoorganger Bakkenist) en IBM. Hij heeft zich gespecialiseerd in netwerkleiderschap en systeeminnovatie.
