Waarom presteren mensen minder dan ze werkelijk kunnen? Waarom lopen ze de kantjes er van af? Kunnen ze het dan écht niet? Is het niet mogelijk om dergelijke medewerkers dan toch in beweging te krijgen? En hoe komt het toch dat mensen na hun werktijd vaak opbloeien? Dat er dan een enorme hoeveelheid creativiteit tevoorschijn komt, die ten goede komt aan allerlei zaken zoals de schaakclub, de oudercommissie of de duivenclub? Heel apart eigenlijk, want iedereen kwaliteiten. Maar als die niet tot wasdom komen in iemands huidige baan, blijft er veel potentieel liggen. Veel onbenut ‘human capital’ dus.
Volgens mij heeft dit alles te maken met aandacht en betrokkenheid. Vaak blijkt in die gevallen dat er iets fundamenteels aan de hand is: men heeft geen leuk werk, geen inspirerende baas, er is onvoldoende perspectief, iemand blijkt hele andere talenten te hebben, kent zichzelf nog steeds niet, of houdt zichzelf voor de gek. Het is namelijk bekend dat hoger opgeleide mensen in feite worden ‘getriggerd’ door twee zaken: de relatie met je baas (heb je echt een verbinding, kun je met problemen bij hem of haar terecht en heb je een open vertrouwensrelatie), en het geboden perspectief (wat zijn je kansen, welke uitdagingen kan de organisatie jou bieden?)
Moet je eens kijken wat er gebeurt als je samen met die mensen gaat kijken naar de baan die écht bij ze past (volgens het motto: ‘geef mij de baan die bij me past en ik hoef niet meer te werken’). Waar hun talenten wel ten volle worden benut. Waar ze aan het einde van de dag nog steeds met fonkelende ogen door de gangen lopen. Waarbij ze thuis enthousiaste verhalen vertellen over hun werk. Domweg omdat ze het gewoon leuk vinden!
Dus als je stuurt op trots, op waardering en erkenning, dan zul je zien dat de hoofdjes omhoog gaan en de ruggen weer gerecht worden. Laat je collega’s schitteren: maak niet de grond onder hun voeten heet maar wakker het vuur in hen aan! Het spreekt voor zich dat dit eisen stelt aan de wijze waarop mensen worden aangestuurd. Realiseer je dat een leider zijn positie en acceptatie als het ware moet ‘verdienen’ op basis van zijn kwaliteiten, gedrag en waarde. De traditionele directieve stijl van leidinggeven - IQ gedreven (waarheid, feiten, contract, eigen expertise, vertellen) - maakt in toenemende mate plaats voor een stijl van leidinggeven waarin EQ (vertrouwen, gevoel, contact, waarden, vragen) en SQ (betrokkenheid, zingeving, inspiratie, verbinden) aspecten domineren.
Over Dirk-Jan de Bruijn
Bedrijfseconoom Dirk-Jan de Bruijn is sinds 2004 actief in verschillende management- en directiefuncties binnen de Rijksdienst. Met een forse verandercomponent. Daarvoor was hij gedurende een twintigtal jaren actief als managementconsultant in het publieke domein verbonden aan Deloitte (en rechtvoorganger Bakkenist) en IBM. Hij heeft zich gespecialiseerd in netwerkleiderschap en systeeminnovatie.
