Dinsdagmiddag meldde ik me bij de receptie van de bank. Het was een statige hal met een oude Friese staartklok, klassieke schilderijen van Hollandse landschappen en portretten van deftige mensen. Al snel werd ik opgehaald en naar een kamer begeleid waar een oudere heer me tegemoet trad. ‘Fijn dat u er bent, ik wil graag uw visie horen op een veranderproces waarmee we hier bezig zijn,’ zei hij en stak van wal. ‘We zijn bezig met de integratie van bank- en verzekeringsactiviteiten. We zijn ervan overtuigd dat dit de toekomst is. Dan kunnen we klanten beter van dienst zijn en hen meer producten bieden. We zijn goed begonnen en hebben alles duidelijk uitgelegd. Toen we eenmaal begonnen met het veranderproces bleek dat er toch veel niet duidelijk was. We kwamen geen stap verder.’
Professioneel vroeg ik: ‘Wat heeft u precies gedaan?’ De bankdirecteur vertelde dat het nieuwe bedrijfsconcept op krachtige wijze was gepresenteerd. Er was een projectgroep ingesteld met managers uit beide onderdelen en die hadden een duidelijke opdracht gekregen. ‘Hoe is het verder gegaan?’ vroeg ik. Op deze vraag volgde een diepe zucht. ‘We hebben van alles gedaan. De bedrijfsprocessen zijn in kaart gebracht, we hebben een front- en backoffice ingericht, er zijn salesmanagers aangetrokken en opgeleid, we hebben nieuwe diensten ontwikkeld en in de markt gezet’. Terwijl de directeur dit vertelde, kreeg ik een drukkend gevoel in mijn maag. Waar hebben deze acties toe geleid?. Er volgde een beklemmende stilte. ‘Tot ellende. We zijn geen stap opgeschoten. De mensen uit het bankbedrijf wilden niets te maken hebben met verzekeringen. En de verzekeraars hadden allemaal redenen waarom banken en verzekeringen niet samen konden. De directeur bankzaken en de directeur verzekeringen praten niet meer met elkaar, de integratie is vastgelopen en de projectleider zit overspannen thuis’.
Het drukkende gevoel in mijn maag werd sterker en terwijl ik dacht: wat hebben ze dit onhandig aangepakt, vroeg ik: Wat merkt de klant ervan? De stilte werd nu somber en de directeur ook. ‘Niets…, nou ja, niet in positieve zin. Vooral de vermogende klanten hebben klachten dat ze met te veel mensen te maken hebben en producten krijgen aangeboden waar ze niet op zitten te wachten. Ze zijn heel duidelijk eigenlijk. Ze willen gemak, maar krijgen gedoe.’ Ik begon me steeds moedelozer te voelen. Toch stelde ik nog een vraag: Wat heeft u hier tot nog toe zelf aan gedaan? Opnieuw een stilte, die nu pijnlijk werd. ‘Tsja…. ik heb natuurlijk het strategieproces geleid met het externe bureau. En de projectleider aangesteld met een duidelijke opdracht. En natuurlijk de directeuren aangesproken dat ze echt moeten gaan samenwerken.’
Terwijl hij aan het woord was, dacht ik: ‘Dit is vreselijk. Deze man verdient zes ton per jaar en heeft alles onhandig aangepakt. Hij heeft geen visie en neemt geen leiding.’ Ik voelde me moedeloos en alles in mij schreeuwde dat ik geen rol wilde spelen in deze verandering. Op hetzelfde moment voelde ik een knoop in mijn maag en besefte ik dat ik nooit professioneel kan handelen als ik zo over hem dacht. Wat doe je in zo’n situatie?
Ik reageerde uit mijn gevoel, en zei: ‘Door uw verhaal voel ik mij heel moedeloos. Ik zie voor mijzelf geen rol weggelegd.’ Verbaasd keek de directeur me aan, en zei met een zachte stem: ‘Heeft u dat nu ook. Ik dacht dat ik de enige was.’ Zijn blik was veranderd en zijn houding moedeloos. Daar zaten we dan. Op zachte toon stelde hij me de vraag: ‘Wat maakt dat u moedeloos bent?’ Ik vertelde hem mijn gevoel. Dat ik het idee had dat alles ontzettend dom was aangepakt, dat ik al jaren bezig was om kennis over veranderen over te dragen en daar kennelijk niet in geslaagd was. De directeur schrok zichtbaar en na enige tijd vroeg hij met tranen in zijn ogen: ‘Maar wilt u dan niet juist in deze situatie uw kennis delen?’
Als er eenmaal op gevoelsniveau toenadering is en je elkaar diep in de ogen hebt gekeken, is de relatie gebouwd en is het lastig om die relatie te verbreken. Als mensen in een gesprek beiden hun zwakke kant tonen, dan wordt het de moeite waard om samen aan de slag te gaan. Het veranderproces hebben we samen aangepakt en we hebben veel geleerd, van het proces en van elkaar. De belangrijkste leerervaring is misschien wel dat uit moedeloosheid nieuwe energie kan voortkomen en uit toenadering waardering kan ontstaan.
Over Jaap Boonstra
Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek’ aan Esade Business School in Barcelona, hoogleraar ‘Organisatieverandering’ aan de Rotterdam School of Management, en kerndocent bij de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Als onafhankelijk adviseur ondersteunt hij organisaties in hun ontwikkeling. Hij schreef meerdere boeken over organisatieverandering, organisatiecultuur en leiderschap.
