Meest opvallend daarbij is het feit dat het profiel van de leidinggevende aan het verschuiven is. Waar vroeger vaak een overwaardering voor bepaalde competenties centraal stond, doet nu een nieuwe stroming zijn intrede. Centraal hierbij staat de gedachte om meer aandacht te hebben voor bepaalde persoonskenmerken van het talent.
Dat laatste is niet onlogisch. De crisis in de financiële sector bijvoorbeeld was volgens mij niet zozeer het gevolg van incompetentie als wel van mensen die af en toe last schenen te hebben van een ‘elastisch geweten’. Los daarvan stellen nieuwe tijden ook nieuwe eisen. De nieuwe leiders dienen dus ook ‘gescreend’ te worden op andere zaken, zo concludeert onder andere professor Lidewey van der Sluis van Nyenrode. Uit een recent onderzoek blijkt dat nu veel wervingsbudgetten verlaagd zijn, en een toenemend aantal bedrijven zich richt op de ontwikkeling van leiderschap van binnenuit. Lastig daarbij is dat meer dan tachtig procent van de door Van der Sluis ondervraagde bedrijven een verschil erkent in kenmerken van het ‘huidige’ versus het ‘gewenste’ leiderschap. Er zal dus een snelle transformatie moeten plaatsvinden van het zittende management. Als je als talent wilt behoren tot de nieuwe generatie leiders, dan zul je volgens de Nyenrode-hoogleraar - los van een basisniveau aan kennis en vaardigheden - vooral nieuwsgierigheid, resultaatgerichtheid, transparantie en plichtsbesef als persoonskenmerken moeten bezitten. De nieuwe leider is volgens haar een ‘down to earth’ teamspeler met een hoge mate van betrouwbaarheid.
Met bovengenoemde conclusie in het achterhoofd lijkt het verstandig om alle ‘management development’-programma’s dan maar vooral te richten op de ontwikkeling van deze kenmerken. Maar dat blijkt lastig, want de nieuw gewenste eigenschappen zijn volgens wetenschappers robuust en niet via zogenaamde ‘pressure cooking’-methoden aan te leren. Dat laatste pleit voor intensieve coaching en een context of werkomgeving waar het nieuwe gedrag gedijt en gestimuleerd wordt. Daarnaast verdient het aanbeveling om ‘assessment’- en selectiemethoden in de toekomst strenger te richten op de genoemde persoonlijkheidskenmerken, en daarnaast op leervermogen.
Iets wat overigens niet helemaal nieuw is. Al in de jaren ‘80 van de vorige eeuw was het gebruik om bij het bedrijf General Electric vooral mensen te werven met een groot leervermogen én de juiste attitude. Of zoals topman Welch het destijds formuleerde: ‘Hire for attitude and train for skills!
Column
Hire for attitude, train for skills
De huidige crisis beperkt zich wat gevolgen betreft niet tot het economisch landschap. De laatste tijd valt mij in de (executive)search-praktijk op dat er ook een behoorlijke impact is op het terrein van HRM.
