Deze Franse verdedigingslinie werd destijds ontworpen door generaals die de eerste wereldoorlog hadden meegemaakt. En dat was een loopgravenoorlog. Uitgangspunt bij de bouw van deze verdedigingslinie was eveneens dat de Lage Landen wel weer neutraal zouden blijven. Dus aan de noordelijke kant was verdediging niet nodig zo was de gedachte. Waar dat toe leidde, hebben we gezien in mei 1940 toen de Duitsers al ‘blitzend’ om de Maginot-linie heentrokken en Frankrijk in minder dan zes weken op de knieeen dwong, domweg omdat de Fransen in de rug werden aangevallen. En met die mogelijkheid was helemaal geen rekening gehouden!
Tot zover de andere tijden, terug naar onze tijd. Hoe kunnen we onze eigen organisatie wapenen tegen naderend onheil? Hoe spoor je creatieve geesten in je eigen organisatie aan om na te denken over het afweren van bedreigingen, om zodoende als organisatie stevig te staan? Het antwoord is eenvoudig: leer van de veranderhistorie, zeker op dit moment. En dat allemaal onder het motto: ‘Als je doet wat je deed, krijg je wat je altijd al kreeg.’ Gebruik dus de huidige schaarste als koevoet om zaken slimmer georganiseerd te krijgen, om de zo hardnekkige verkokering nou eens eindelijk te doorbreken. Weg met die kaasschaaf! Het verbaast me namelijk dat we zelfs nú veranderingen op dezelfde klassieke wijze blijven aanpakken, alsof er werkelijk helemaal niets aan de hand is. En dat terwijl we heel goed weten dat zo’n traditionele aanpak helemaal niet succesvol is. Een paar punten van verwondering.
1. We starten een verandertraject bijna altijd met het denken in structuren en zuilen en het opereren volgens regels en procedures, terwijl de ervaring leert dat het veel verstandiger is om te beginnen met het gemeenschappelijk uitwerken van een visie en het bevorderen van onderling vertrouwen.
2. We blijven een klant nog steeds als sluitpost zien in een verandertraject, terwijl we het daar toch allemaal voor doen! Het zou dus logisch zijn, ‘to put it mildly’, om die klant een dominante positie te geven.
3. Het denken in ketens blijft ondergeschikt aan het denken in afzonderlijke toko’s. En dat terwijl bewezen is dat een geïntegreerd warenhuis veel succesvoller is dan een vrijblijvend bedrijfsverzamelgebouw.
4. We pretenderen als publieke organisatie middenin de samenleving te staan, terwijl we eigenlijk te veel met ons zelf bezig zijn. We realiseren ons blijkbaar te weinig dat het dienen van de publieke zaak betekent: écht in verbinding staan met ‘ons’ publiek.
Interessant is dus de volgende vraag: als we dit nu laten lopen, als we juist onder deze omstandigheden met deze schaarste niet de moed hebben om eens flink door te pakken, om de zaak eens flink door te blazen, wanneer dan eigenlijk wel?
Mijn advies. Focus niet op efficiency (‘kleiner’), maar focus op effectiviteit (‘beter’). Dan krijg je efficiency, maar ook werkplezier, er gewoon gratis bij! Dus: niet een ‘kleiner en beter’ programma, maar een ‘door beter ook kleiner maar wel leuker’ programma! Gebruik de huidige schaarste om vooral nú patroondoorbrekende interventies te realiseren. Laat die kaasschaaf dus links liggen en pak juist nú door! ‘Never waste a good crisis!’
Over Dirk-Jan de Bruijn
Bedrijfseconoom Dirk-Jan de Bruijn is sinds 2004 actief in verschillende management- en directiefuncties binnen de Rijksdienst. Met een forse verandercomponent. Daarvoor was hij gedurende een twintigtal jaren actief als managementconsultant in het publieke domein verbonden aan Deloitte (en rechtvoorganger Bakkenist) en IBM. Hij heeft zich gespecialiseerd in netwerkleiderschap en systeeminnovatie.
