Moedeloos

Het was een deftige bank, dat zag je al direct bij binnenkomst. Een ruime hal, kunst aan de muur, chique fauteuils om te wachten en een oude Friese Staartklok. Ik weet niet wat dat is bij banken, maar er staat altijd wel ergens een klassieke staartklok. In de hal, in de directiegang soms, of in de bestuurskamer.

Na enig wachten in de hal werd ik opgehaald door een dame die me uitnodigde haar te volgen. De directiekamer was op de bovenste etage en had ruim uitzicht over de stad. Ik werd begroet door Wim, de bankdirecteur. "Fijn dat u er bent, ik wil graag uw visie horen op een veranderproces waarmee we hier bezig zijn." En hij stak van wal. "We zijn bezig met de integratie van bank- en verzekeringsactiviteiten. We zijn ervan overtuigd dat dit de toekomst is. Dan kunnen we klanten beter van dienst zijn en hen meer producten bieden. We zijn goed begonnen en hebben alles duidelijk uitgelegd. Iedereen in het bedrijf begreep de koers die we gingen varen." "Interessant", mompelde ik, want als mensen zeggen dat ze iets begrijpen, is de kans groot dat ze het niet begrepen hebben. Het omgekeerde geldt trouwens ook. Als mensen zeggen dat ze iets niet begrijpen, is de kans groot dat ze het juist erg goed begrepen hebben. Het was alsof de bankdirecteur mijn gedachten had gelezen. "Toen we eenmaal begonnen met het veranderproces bleek dat er toch veel niet duidelijk was. De mensen uit het bankbedrijf wilden niets te maken hebben met verzekeringen. En de verzekeraars hadden allemaal redenen waarom banken en verzekeringen niet samen konden. Dat had te maken met toezichthouders, het verschil tussen lange en korte termijn, de administratieve systemen en weet ik niet wat nog meer. We kwamen geen stap verder."

Professioneel vroeg ik: "Wat heeft u precies gedaan?" Uit het antwoord bleek dat het nieuwe bedrijfsconcept op krachtige wijze was gepresenteerd. En er was een projectgroep ingesteld met managers uit beide onderdelen en die hadden een duidelijke opdracht gekregen. "Hoe is het verder gegaan?", vroeg ik rustig. Bij het verhaal dat volgde, kreeg ik een onbestemd gevoel. Hier was echt alles onhandig aangepakt. "Wat hebt u daar tot nu toe aan gedaan?" Bij het antwoord, dacht ik bij mezelf: dit is vreselijk. Deze man verdiend zes ton per jaar en heeft echt alles fout aangepakt. Op hetzelfde moment voelde ik een knoop in mijn maag en besefte ik dat ik deze man nooit zou kunnen helpen als ik zo over hem dacht. Ik voelde me moedeloos door zoveel onkunde en alles schreeuwde in mij dat ik geen rol wilde spelen in deze verandering en met deze man.

Wat doe je in zo’n situatie?

Ik reageerde uit mijn gevoel, en sprak: "Door uw verhaal voel ik mij heel moedeloos. Ik zie voor mijzelf geen rol weggelegd." Verbaast keek de directeur me aan, en zei met een zachte stem: "Heeft u dat nu ook. Ik dacht dat ik de enige was." Zijn blik was veranderd en zijn houding moedeloos. Daar zaten we dan. Op zachte toon stelde hij me de vraag: "Wat maakt dat u moedeloos bent?" Ik vertelde hem mijn gevoel. Dat ik het idee had dat alles ontzettend dom was aangepakt, dat ik al jaren bezig was om kennis over veranderen over te dragen en dat het ongelooflijk was dat er dan nog zulke fouten werden gemaakt. De directeur schrok ervan. Even dacht ik dat hij in huilen zou uitbarsten, maar na enige stilte, vroeg hij: "Maar wilt u dan niet juist in deze situatie uw kennis delen. Ik zou daar veel van kunnen leren."

Als er eenmaal op gevoelsniveau toenadering is en je elkaar diep in de ogen hebt gekeken, is de relatie gebouwd en is het lastig om die relatie te verbreken. Als mensen in een gesprek beiden hun zwakke kant tonen, dan wordt het de moeite waard om samen aan de slag te gaan. Het veranderproces hebben we samen aangepakt en we hebben veel geleerd, van het proces en van elkaar. De belangrijkste leerervaring is misschien wel dat uit moedeloosheid nieuwe energie kan voortkomen en uit toenadering waardering kan ontstaan.