Waarom is een sportschoen ineens drie keer zoveel waard als er een ‘swoosh’ of drie strepen op staan? Waarom betalen we met liefde meer voor een auto als er een schuine ‘L’ op staat in plaats van het merkteken van het geplaagde Toyota?

Onlangs verbaasde een jonge stagiaire mij op kantoor door haar Blackberry (!) op de lunchtafel neer te leggen. Tot dat moment was ik nog in de naïeve veronderstelling dat een Blackberry de exclusieve uitrusting is van de manager in pak. Toen ik haar vroeg waarom zij een Blackberry had, keek ze me aan met een blik van welke planeet ik kom. ‘Tuurlijk heb ik een blackberry, en al mijn klasgenootjes tegenwoordig ook. De iPhone is al compleet passé. Met een Blackberry kun je namelijk lekker pingen.’

Een nieuwe lente, een nieuw geluid. Nu wij het diepste crisisdal achter ons hebben gelaten en de eerste tekenen van economisch herstel zichtbaar zijn, verandert de toonzetting van bestuurders en managementexperts. De negatieve geluiden van een zwaar aangezette crisisretoriek maken plaats voor positieve en enthousiasmerende ‘krachtklanken’.

Sommige managers hebben een goed idee om hun bedrijf te veranderen. Wat doe je als anderen dat idee niet zo sterk vinden. Doorzetten of bijstellen?

U moet naar uw klanten gaan luisteren. Niet zomaar naar de hele groep maar op individueel niveau. Weten die mensen wel wat zoiets betekent? Een pittige inventarisatie.

Al geruime tijd ben ik overtuigd van het feit dat talent voor een behoorlijk deel maakbaar is. Wie intrinsiek gemotiveerd is en bereid is om tienduizend uur of langer gericht te trainen, met name in een context waar je omringd wordt door het beste talent, wordt op termijn bijna gegarandeerd erg goed. Wie daarnaast ook nog in staat is tot actieve zelfreflectie en geen lichamelijke of mentale beperkingen tegenkomt, kan het in veel gevallen zelfs brengen tot de mondiale top.

Managers zijn creatieve regelneefjes. Ze draaien graag aan allerlei knoppen in de hoop het gedrag van hun medewerkers in positieve zin te beïnvloeden. Is er een probleem of ongemak? Geen nood, ze toveren een nieuw regeltje uit hun grote hoed. Werkt het niet? Dan is er het trainingswapen.

Het Hoofdbedrijfschap Detailhandel stelt in het rapport ‘Kleine, vernieuwende winkels maken het verschil’, dat er een eind komt aan de marginaliteit van speciaalzaken. Ze zijn immers bepalend voor de winkelervaring en streven in de eerste plaats naar exclusiviteit, authenticiteit en persoonlijke warmte.

Tachtig procent doet gewoon niet mee aan verandering. Dat verklaart waarom veel veranderingen heel enthousiast lijken te beginnen om ergens halverwege in een stroperig moeras van bureaucratie vastlopen. Zonder zichtbaar resultaat. En zonder dat het nou meer inspirerend wordt.

Nu veel Nederlanders door de crisis vrezen voor hun baan, groeit ook het aantal ingezetenen dat van mening is dat we rigide moeten zijn in het toelaten van buitenlands talent. De ‘eigen volk eerst’ gedachte heeft partijen als de PVV van Wilders een niet te onderschatten aantal stemmen bezorgd. Met een groeiend aantal werklozen, hebben we voorlopig geen exotisch talent nodig, zo lijkt de gedachte. Maar hoe gefundeerd is die opinie en wat kunnen we leren van buitenlandse aanpak en lessen uit het verleden?

De crisis in de financiële wereld heeft diepe sporen nagelaten in onze economische structuur. Sporen die ons volgens McKinsey in ieder geval nog zes jaar zullen achtervolgen.

Om een computer goed te laten functioneren, is een adequaat besturingssysteem vereist. Dit zorgt voor zowel het soepel opstarten van de verschillende functionaliteiten en taken, als voor een correcte afstemming. Omdat de functionaliteiten voortdurend veranderen, heb je zo nu en dan een ‘upgrade’ of zelfs een geheel nieuw besturingssysteem nodig.

Vol energie en enthousiasme heb ik zeven jaar gewerkt in een adviesbureau. Met veel jonge adviseurs was het vanzelfsprekend dat ik een leidende rol op me nam. Maar na zeven jaar viel de zorg voor het bureau me steeds zwaarder en de financiële wereld begon me tegen te staan.

Ik zal het u bekennen. Ik heb een zwak voor managers en ondernemers die het lef hebben om zaken radicaal anders aan te pakken. Die durven te breken met datgene wat al twintig jaar gangbaar en vanzelfsprekend is in hun sector.

Veel ondernemingen reageren op de crisis met de standaardreflex: kostenreductie en ontslagen. Dat leidt tot vernietiging van menselijk kapitaal en klantpotentieel. Dat kan anders, en dat moet anders. Juist in crisistijd kunnen we ons die vernietiging niet permitteren.

Het stond op nu.nl, in een stuk over een onderzoek naar neppijnstillers. ‘Dure placebo’s werken beter dan goedkope.’ Een treffender omschrijving van de werking van het brein in zes woorden kan ik niet bedenken. Hier staat alles wat je als manager over het brein moet weten. Daarom heb ik het voorin mijn Breinboek voor Managers gezet, als motto over wat je moet weten van denken en gedrag.

Het kon niet uitblijven, na web 2.0 is de klant 2.0 geboren. Volgens sommigen is de klant slimmer dan tien jaar geleden. En beter geïnformeerd natuurlijk. Je verkoopt ze geen knollen voor citroenen meer. Het tijdperk van de sluwe verkoper die zijn naïeve clientèle met gladde praatjes inpakt is definitief verleden tijd. Maar hoe waarschijnlijk is het dat de mens plotseling een sprong maakt in de evolutie?