Mijn moeder flapte dit plastisch gezegde er met enige regelmaat uit, vaak op enigszins zure toon. Natuurlijk wanneer ze sprak over anderen die in betere doen waren dan zij was. Ze was gelovig opgevoed en kende haar klassieken. Het gezegde is een wat grove variant op Matteus 25-29 (Bijbel): ‘Want wie heeft zal nog meer krijgen, en wel in overvloed, maar wie niets heeft, hem zal zelfs wat hij heeft nog worden ontnomen.’

Voor het eerst sinds tijden hoor ik werkgevers voorzichtig denken aan scenario’s van herstel. Hoewel het in economische zin nog lang geen zomer is, praat men steeds vaker over het vervangen van de uittredende babyboomers die zoals u weet de komende jaren massaal met ‘grote vakantie’ gaan.

Tegenover me zit een man die glunderend vertelt dat hij een grote fan is van Jim Collins zijn boeken. Hij oreert: ‘Deze boeken bevatten geweldige eyeopeners! Daarom heb ik ze voor al mijn medewerkers besteld!’ De bij het gesprek aanwezige medewerkers knikken instemmend. De lofzang gaat nog eventjes door. Mijn irritatie over zoveel onbenul loopt op. Er komt een duiveltje naar boven.

Organiseren in turbulente tijden vraagt veel van de inzet en creativiteit van mensen. Om vooruit te komen en nieuwe mogelijkheden te realiseren, moeten bergen werk verzet worden. Organisaties moeten grenzen verleggen en dingen doen die zij nog nooit eerder deden. Hoewel dit lang niet altijd lukt, zijn er wel degelijk organisaties die voorop lopen bij het realiseren van ambitieuze doelstellingen op het gebied van prestaties, goed werkgeverschap en verantwoord ondernemen. Voor zulke organisaties is recentelijk een platform met de veelzeggende naam Koploperz opgericht.

Gelijkwaardigheid en wederkerigheid zijn belangrijke principes om op een constructieve manier met elkaar om te kunnen gaan in organisaties. Juist in hiërarchische verhoudingen vormen deze principes de smeerolie voor een respectvolle relatie. Als deze principes ontbreken, ontstaan willekeur en oneigenlijke macht.

Jaren geleden vroeg een econoom mij wat de wetenschappelijke basis onder dat belachelijke marketingvak was. Welke fundamentele wetmatigheden vormen nu eigenlijk de stabiele basis waarop dit wonderlijke vakgebied gestoeld is? Ik vraag het me ondertussen steeds vaker af.

Ik zie veel organisaties worstelen met de vraag hoe zij zich in positieve zin kunnen onderscheiden van de altijd in hun nek hijgende concurrentie: ‘Hoe creëren wij een unieke, relevante, geloofwaardige, haalbare en liefst ook houdbare positionering?’

Als je weet waarvoor je staat en waarvoor je gaat, dan ben je bereid om tegen de stroom in te gaan en zo vernieuwing te realiseren. Een inspirerende les uit het onderwijs.

Mensen, dus ook managers, zijn vaak ziende blind. Dat is geen moedwil of nalatigheid, maar heeft alles te maken met de mogelijkheden en beperkingen waaraan onze waarneming onderhevig is. Goed leren kijken is niet alleen een onderschatte kunst, maar ook een belangrijke stille kracht.

De huidige crisis beperkt zich wat gevolgen betreft niet tot het economisch landschap. De laatste tijd valt mij in de (executive)search-praktijk op dat er ook een behoorlijke impact is op het terrein van HRM.

‘Meneer Hoetmer…’ De stem van de psycholoog klinkt bezorgd. ‘Was u vroeger ook al zo’n opgewonden standje?’

‘Wat is dit voor jam?’ ‘Nou, jouw favoriete bosbessenjam, maar het laatste restje. Dus geen vruchtjes.’ Ik neem nog een hap en nu proef ik het duidelijk: bosbessen. Omdat ik de jam door de afwijkende substantie eerst niet herkende, wist ik ook niet wat ik moest proeven. Maar nu ik het weet, is er geen aarzeling mogelijk: het laatste restje van mijn favoriete jam. Ik proef het duidelijk. Héérlijk!

Wellicht hebt u zich wel eens afgevraagd waarom de ene persoon veel meer succes in het leven heeft dan de andere. Het is een interessante vraag. Heeft het te maken met een optimistische instelling? Met zelfvertrouwen? Of zijn sommige mensen voor het geluk geboren?

De laatste tien jaar zijn veel ondernemingen omgebouwd naar het Angelsaksische ondernemingsmodel. Dat gaat ten koste van de belangen van medewerkers, klanten en maatschappij. Waar keert de wal dit schip? En kan het ook anders?

Waarom is een sportschoen ineens drie keer zoveel waard als er een ‘swoosh’ of drie strepen op staan? Waarom betalen we met liefde meer voor een auto als er een schuine ‘L’ op staat in plaats van het merkteken van het geplaagde Toyota?

Onlangs verbaasde een jonge stagiaire mij op kantoor door haar Blackberry (!) op de lunchtafel neer te leggen. Tot dat moment was ik nog in de naïeve veronderstelling dat een Blackberry de exclusieve uitrusting is van de manager in pak. Toen ik haar vroeg waarom zij een Blackberry had, keek ze me aan met een blik van welke planeet ik kom. ‘Tuurlijk heb ik een blackberry, en al mijn klasgenootjes tegenwoordig ook. De iPhone is al compleet passé. Met een Blackberry kun je namelijk lekker pingen.’

Een nieuwe lente, een nieuw geluid. Nu wij het diepste crisisdal achter ons hebben gelaten en de eerste tekenen van economisch herstel zichtbaar zijn, verandert de toonzetting van bestuurders en managementexperts. De negatieve geluiden van een zwaar aangezette crisisretoriek maken plaats voor positieve en enthousiasmerende ‘krachtklanken’.

Sommige managers hebben een goed idee om hun bedrijf te veranderen. Wat doe je als anderen dat idee niet zo sterk vinden. Doorzetten of bijstellen?

U moet naar uw klanten gaan luisteren. Niet zomaar naar de hele groep maar op individueel niveau. Weten die mensen wel wat zoiets betekent? Een pittige inventarisatie.