Tijdens mijn lezing over toptalent vroeg een van de deelnemers hoe je nieuwe leiders herkent. Waar moet je vooral op letten bij het opleiden en identificeren van the best and the brightest? Welke valkuilen zijn er en wat zijn betrouwbare selectiecriteria?

‘Er is een man die vindt dat management dé grote uitvinding van de twintigste eeuw is.’ Zoiets liet ik me laatst op een verjaardag ontvallen.

Je kunt natuurlijk acht meter managementboeken in een dag lezen, maar het is de vraag wat je daarvan opsteekt. Ja, dat Michael Porter de koers bepaalt, Michael Hammer iedereen op de juiste plek zet, Robert Quinn de kar trekt, en Jim Collins een oogje in het zeil houdt. Leuk, interessant ook, maar wat moet je ermee?

Sinds de splitsing van de Nederlandse Spoorwegen in NS Reizigers en Prorail staan deze voormalige collega-onderdelen als tegenstanders tegenover elkaar. Als nuchtere buitenstaander valt makkelijk in te zien dat dit niet bepaald in het belang is van de reiziger. Tegelijk kunnen we constateren dat NS en Prorail tot elkaar veroordeeld zijn. Beiden hebben geen alternatief. Hoe kan het dan toch dat verstandige mensen aan de top, zelfs als ze fris van buiten komen, steeds niet in staat blijken deze tegenstelling te overbruggen? Wat is er nodig om uit deze tegenstelling te breken?

Tot in de jaren tachtig hadden bedrijven en instellingen aparte typekamers. Lawaaiige ruimtes die voornamelijk werden bemand door ‘tiepmiepen’.

In Tussen Droom en Daad analyseren bestuurskundigen van de TU Delft patronen en wetmatigheden waar veel managementboeken soms aan voorbij gaan of voor vanzelfsprekend aannemen. In deze aflevering laat Martijn Leijten zien hoe veronderstellingen de neiging hebben zichzelf te bevestigen, en hoe je je daartegen kunt wapenen.

De mare wil dat ‘echte’ managers en zeker ‘echte’ ondernemers niet lezen. Jong en oud gelijk. Althans, geen managementboeken.

‘Zijn de donkere jaren voorbij?,’ vroeg NRC zich af. Want: ‘Groeispurt geeft hoop.’ Aanleiding voor dit voorpaginagejuich waren CBS-cijfers over de groei van de Nederlandse economie.

De longlist die via de shortlist uiteindelijk leidt tot het Managementboek van het Jaar is altijd een weerspiegeling van dat boekenjaar. En die weerspiegeling laat zien dat de crisis het boekenvak niet heeft overgeslagen. De tijd dat gegarandeerde winnaars al in de voorfase over elkaar heen buitelden, ligt even achter ons.

Vorige week werd het nieuws bekend dat Whatsapp is overgenomen door Facebook voor het duizelingwekkende bedrag van 13,8 miljard euro. Deze overname zou op zich al column waard zijn, bijvoorbeeld over het strategische belang van Whatsapp voor Facebook. Maar goed, daar wil Jarno Duursma het in deze column niet over hebben. Wel over Telegram de schijn van privacy.

In 1990 interviewde ik de vermaarde Amerikaanse econoom John Kenneth Galbraith (1908-2006). Aanleiding om hem in Boston op te zoeken was de presentatie die hij die zomer had gegeven op een door het Nobelcomité georganiseerde conferentie over het einde van de Koude Oorlog. Galbraith had in Oslo gewezen op het verband tussen economische ontwikkeling en vrede aan de ene kant, en armoede en oorlog aan de andere kant. 

Een Citroen DS (de ‘snoek’) is een Franse auto die zijn naam letterlijk eer aandoet: ziet er goddelijk uit en rijdt navenant. In alle opzichten dus een echte ‘DS’. Een lettercombinatie die niet voor niets is gekozen want hardop uitgesproken klinkt dat als ‘déesse’. Als godin dus! Dit semiotische principe heeft Roland Barthes in zijn belangrijke boek Mythologies (uit 1957) uitvoerig geanalyseerd, en zou je met niet al te veel fantasie kunnen beschouwen als een taal-filosofische voorloper van Framing. Want in feite is ook framing een spel van denotatie en connotatie, alleen veel minder subtiel uitgespeeld.

Geheimtipp voor een stedentrip: ga eens naar Hamburg. Meest opvallende daar is misschien dat je er, anders dan in Barcelona of Lissabon, niet door collega-toeristen onder de voet wordt gelopen. En dat terwijl Duitslands tweede stad toeristen veel te bieden heeft: musea, theaters, goede restaurants, hippe nieuwe buurten, chique oude wijken en een schitterend meer (de Alster) dat zich tot diep in het mondaine stadscentrum uitstrekt.

Omdat ik altijd al journaliste wilde worden, ging ik als jong grietje naar Amsterdam in de hoop daar een baantje bij een krant te vinden. Maar meer dan een carrière van koffiejuffrouw (die had je toen nog) tot directiesecretaresse zat er voor mij niet in. Ik moest iets anders verzinnen.

Spannende tijden. Niet alleen vanwege de woekerende crisis die menig ondernemer of manager de handen in de lucht doet gooien maar vooral omdat we toeschouwer zijn in een toneelstuk dat we zelf schrijven. Waar we als actieve figuranten de voortgang van het script zelf bepalen. Waar we als coauteur realtime digitaal even terug lezen. En waar we als consument streaming de cliffhanger naar morgen bekijken. Op het apparaat dat onmiskenbaar de katalysator en aanjager tegelijk is van al die veranderingen die zich op het wereldpodium voltrekken. De iPad dus.

‘Wat zijn de eisen waar toekomstige CEO’s aan moeten voldoen’, vroeg men mij laatst op een congres over leiderschap. Tijdens een interactieve sessie kwamen de deelnemers met verschillende lijstjes met competenties die ze onontbeerlijk achtten.

‘Eigenlijk doen we wat in de wereld van de grote thema’s niet meer dan usance is: kijken, zoeken, vergelijken en meten, en vervolgens het format kiezen dat past. Met wellicht een vleugje hype maar niet meer dan een vleugje.’ Zo begeleidde ik de februari editie van Managementboek Magazine in 2012, de editie waarin we afscheid namen van het oude ‘krantenformaat’ en waren overgegaan op een handzamer en meer standaard ‘magazine formaat’.