Events & Beleven. De 5 wheel drive, een toegankelijk belevingsconcept met allure. 'Events en beleven' laat u kennismaken met het versterkende effect dat ontstaat als u organisator in staat bent de deelnemers in een tweede belevingswereld te brengen. Het 5 wheel drive-concept biedt inzicht in de (intense) beleving bij de deelnemers.

'Internal branding' is een tamelijk nieuw begrip. Het speelt in op een groeiend bewustzijn dat 'merken' waardevoller zijn wanneer ze niet alleen leven voor buitenwereld, maar ook in de organisatie zelf. In een tijd dat 'authenticiteit' als groot goed geldt, is dat geen overbodige luxe. Met het boek 'Internal Branding in de praktijk. Het merk als kompas' hebben Marc van Eck, Niels Willems en Ellen Leenhouts als eerste auteurs een boek geschreven over dit boeiende onderwerp.

'Waarom willen organisaties voor hetzelfde advies nog een vijfde keer betalen?' Met deze vraag maken de auteurs duidelijk dat 'kennis hebben van' nog geen 'doen' is. Kennis die is opgedaan door lezen of door onderwezen worden, beklijft veel minder en zet minder aan tot actie, dan leren dat gebaseerd is op doen. Misschien geen nieuwe boodschap, maar desondanks kunnen veel organisaties dit rijk gedocumenteerde boek met praktische adviezen gebruiken om van een praatcultuur naar een actiegerichte cultuur te komen.

'Anatomie van de Vrede' is geen gewoon boek over conflicthantering. Het is het vervolg op 'Leiderschap en zelfbedrog' (2001), dat buiten Nederland internationale bekendheid kreeg. Na het verschijnen van 'Leiderschap en zelfbedrog' bleek er behoefte te bestaan aan een algemeen boek met meer toepassingen voor buiten de arbeidssituatie.

De titel 'Op zoek naar synergie. Omgaan met onoplosbare problemen' zet de lezer direct op het verkeerde been. Anders dan de ondertitel suggereert, geeft Rob Zuijderhoudt geen oplossingen of recepten voor het omgaan met complexe problemen. Hij beschouwt organisaties dan ook niet als dingen die bestuurd en beheerst kunnen worden, en complexe problemen zijn per definitie niet op de gebruikelijke manier oplosbaar.

Het is alweer een tijd geleden dat ik de oprichter van Pentascope, Engbert Breuker, in levende lijve bij een 'performance' mocht aanschouwen. Op uitnodiging van een bedrijvennetwerk gaf hij zijn visie op wat er goed was aan bedrijvigheid en vooral waar er nog verbetering mogelijk was. 

Het doel en daarmee de positionering van het boek 'Organisatiestructuur' van Doede Keuning is het beantwoorden van de volgende vraag: hoe moet een organisatie eruit zien om haar doelstellingen te bereiken? Hoe moet men de mensen en de middelen structureren? Of anders geformuleerd: met welke vorm functioneert een organisatie optimaal in de omgeving en kan zij de taakstelling door inzet van mensen en middelen realiseren?

Hebt u het ook gehad met resultaatgericht management, outsourcen, performance management, of met 'optimizing shareholder value'? Ook al de vierde reorganisatie meegemaakt in drie jaar tijd? Heeft u ook het idee dat het alleen nog maar gaat om de knikkers, grote overnames, dure voetballers, leiders van grote landen en het machtsspel in de politiek? 

Het uitvoerige keuzemenu waar elke beller onvermijdelijk doorheen moet alvorens iemand van vlees en bloed aan de lijn te krijgen, wordt gepresenteerd als een kunststukje in service en efficiency. En dat is het ook, alleen niet voor de beller maar voor de organisatie erachter. Op listige wijze wordt de beller namelijk in het logistieke proces van die organisatie getrokken. Joep Schrijvers noemt dat ‘tomtomisering’. Hij bedoelt daarmee dat alles en iedereen ondergeschikt wordt gemaakt aan een neo-logistieke orde. Het systeem is leidend, en de mens wordt gedegradeerd tot onbetekenend radertje in een wereldomvattend logistiek imperium. In een nieuwe aflevering van Management Topics gaat Joep Schrijvers in op onze doorgeschoten organisatiemaatschappij. Kortom: over de andere kant van organiseren.

Sinds een jaar zijn we bezig om in de organisatie waar ik werkzaam ben het 'lean' denken te integreren. Letterlijk vertaald betekent 'lean' mager. 'Lean' denken houdt in om dat te doen wat echt nodig is, en uit te bannen wat niet nodig is. Zo simpel mogelijk dus, zonder verdere nevenactiviteiten of verspillingen zoals voorraadvorming, dubbele handelingen, controles, enzovoort. Het klinkt simpel en logisch maar de praktijk is toch anders. Ook met het 'Handboek Lean Solutions' van James Womack en Daniel Jones op schoot.

In een recente discussie met een managementteam van een geheel op één marktsegment gespecialiseerd bedrijf, stelde een van de managers dat hun bedrijf in niets te vergelijken was met andere bedrijven. Niemand anders kon tippen aan hun servicegraad en flexibiliteit en alleen in hun (kleine) marktsegment speelde tijd zo'n cruciale rol. Zij konden het zich echt niet veroorloven te laat te komen, hun product en hun klanten konden dat echt niet verdragen. Dat was de belangrijkste reden om een verhouding mens/machinefunctie van 1:3 te handhaven, terwijl deze indicator in aanverwante branches tussen 1:20 en 1:30 ligt. Dat zij desondanks toch voldoende winst maken (en zelfs groeien!) heeft dus vooral te maken met voldoende marges. Deze discussie is mijns inziens een voorbeeld van een gesprek waarbij de deelnemers geen enkele kennis hebben van 'Lean Six Sigma'. Ik denk er dan ook ernstig over om deze heren een training in deze kwaliteitsmethodologie aan te bieden, in combinatie met het gelijknamige boek van Mike George, Dave Rowlands en Bill Kastle.

In de privésfeer omringen wij ons graag met esthetisch en stilistisch verantwoorde voorwerpen. Vreemd genoeg geldt deze aandacht voor schoonheid niet voor het werk. Integendeel, als men de achterflap van het boek 'Schoonheid in organisaties' mag geloven, zijn Nederlandse organisaties ronduit lelijk. Er werken lelijke mensen, die met lelijke motieven, in lelijke gebouwen en met lelijke processen lelijke producten en diensten voortbrengen'. Hierin moet volgens Steven de Groot, opgeleid als industrieel vormgever en na een vervolgstudie bedrijfskunde jarenlang werkzaam als adviseur, zo snel mogelijk verandering komen.

Een bepaald gevoel van rust straalt al meteen af van de kaft van het boek 'Meesterlijk organiseren'. Het ademt klasse en degelijkheid en dat is precies wat je mag verwachten van een tijdloos boek dat de visie van de grootste organisatiedenkers bundelt. Dat het onderwerp toch niet zo tijdloos is, blijkt uit het feit dat dit alweer de zesde, geheel herziene druk is. 

Een bepaald gevoel van rust straalt al meteen af van de kaft van het boek 'Meesterlijk organiseren'. Het ademt klasse en degelijkheid en dat is precies wat je mag verwachten van een tijdloos boek dat de visie van de grootste organisatiedenkers bundelt. Dat het onderwerp toch niet zo tijdloos is, blijkt uit het feit dat dit alweer de zesde, geheel herziene druk is.

Vorige week ben ik er weer ingetrapt: onze ondernemingsraad had besloten om een dag samen op cursus te gaan en nu bespraken we de mogelijke cursusonderwerpen. We hebben dus het 'hoe' (een dag cursus, met z'n allen, met externe begeleider) voorrang gegeven boven het 'wat' van onze leerdoelen. Dat zouden we volgens Manon Ruijters moeten omdraaien en daar heeft ze gelijk in.

Het barst van de gemeenplaatsen over leren, zoals: leren doe je in een veilige omgeving. Of: voor leren heb je afstand nodig van je dagelijkse werkzaamheden. Of: leren is een cyclisch proces (Kolb). Leren wordt veelal gelijk gesteld met opleiden. Geen van deze clichés staan na lezing van het boek 'Liefde voor leren' nog overeind. 

Weisfelt wil met het boek 'De bestemming van het systeem', het derde en laatste deel van zijn trilogie, een aanzet geven voor een nieuwe en voor velen wellicht vreemde manier van denken over systemen. De gangbare opvatting is dat een systeem een door mensen geconstrueerd geheel is en dat door het veranderen van de constructie een systeem efficiënter kan worden.