Met zijn boek Oerdriften op de werkvloer probeert sociaal psycholoog Bram Buunk hardnekkige gelovers in de maakbaarheid van het menselijk gedrag hardhandig van hun oogkleppen te ontdoen. In ruim 300 pagina’s maakt hij ons duidelijk dat als puntje bij paaltje komt, de mens toch vooral wordt geleid door zijn lagere instincten. ‘De ideale organisatie is een onhaalbaar ideaal.’

‘Zit je wel goed in je vel?’ Het is ongetwijfeld een van de meest gebruikte coachingszinnen. Roger Lenssen van de Smart Group (onderdeel van Randstad) ontkent niet dat ‘goed in je vel zitten’ belangrijk is anno 2011, maar daarmee gaan we wel voorbij aan iets fundamentelers. In zijn boek Smart resultaat- en functiegericht coachen houdt hij een pleidooi voor de terugkeer van het oude gilde.

Het besluit rond de Noord-Zuidlijn in Amsterdam had beter gekund. En ook ABN AMRO had niet in de problemen hoeven komen. Als ze maar op de juiste manier de besluitvorming hadden ingericht. In het boek Een goed besluit is het halve werk, met als ondertitel ‘Van politieke spelletjes tot excellente besluitvorming’, houdt auteur Martin Hetebrij een pleidooi voor meritocratisch organiseren van besluitvorming.

In ReWork gooit internetondernemer David Heinemeier Hansson alle wetten van management en ondernemerschap overboord. Een gesprek met een naar Amerika geëmigreerde Deen die niets liever wil dan klein blijven. ‘Fortune 500 bedrijven zijn doorgaans te stom om te veranderen.’

Bij sommige mensen voel je je direct vertrouwd. Er is geen stemmetje dat je waarschuwt dat er iets niet pluis is. Zo iemand is Ralf Knegtmans. Hij is innemend, alert en praat met gepaste scherts. Je zou je overdonderd kunnen voelen, maar zijn ogen nemen het minste geringste daarvan weg. Daarvoor kijkt hij te vrolijk en te nieuwsgierig de wereld in: alles oké! Doe ik het goed? We zitten in de zonnige vergaderkamer aan de voorkant van zijn kantoor. Het uitzicht kan niet Amsterdamser. Het pand van zijn bedrijf heeft de aangebouwde vleugel van het Concertgebouw als overbuurman. Het is druk op straat. Het is vrijdagmiddag. We zijn onmiskenbaar in Oud-Zuid.

Over de lerende organisatie is de afgelopen jaren veel gezegd en geschreven. Maar hoe krijg je een organisatie waarin medewerkers continu leren? Estinea, een zorgonderneming in het Oosten van het land, ging met zelfsturend leren aan de slag en doet van haar ervaringen verslag in het boek Wat je wordt, bepaal je zelf. Een van de auteurs, Hans Bax, licht toe.

Coaching is van nature een behoorlijk verbale bezigheid. Luisteren en vragenstellen: dat zijn zo’n beetje de belangrijkste vaardigheden die je als coach moet ontwikkelen. En dat doe je bij voorkeur in een gesprekssituatie. De laatste jaren verschijnen er echter steeds meer instrumenten die coaching een extra dimensie kunnen geven. En dan zowel voor de coachee als voor de coach zelf. Want ook die laatste blijft natuurlijk leren. Vooral spellen lijken zich daar bijzonder goed voor te lenen. Zoals Leve de competente coach van Silvia van Schaik-Kuijer dat gebaseerd is op de competenties die de Stichting Registratie (ST!R) als de basis voor iedere professionele coach beschouwt. Managementboek Magazine ging op zoek naar de achtergronden.

De manier waarop wij omgaan met moderne informatietechnologie – hoe we vrijwel continu verbonden zijn met het internet via computers, laptops, smartphones en tablets, en hoe we zo goed als permanent met elkaar in verbinding staan via e-mail, sms, WhatsApp, BlackBerry Messenger, Twitter en Facebook – heeft verregaande invloed op de manier waarop wij denken. Het verandert onze hersenen. En niet alleen als we online zijn, nee, permanent. Vooral diep en geconcentreerd denken, kunnen we niet meer. Dat schrijft Nicholas Carr in Het ondiepe – Hoe onze hersenen omgaan met internet. En, zegt Carr, dat is gevaarlijk. Want als je niet écht kunt denken, kun je geen complexe problemen oplossen en geen originele gedachten formuleren.

Het vertrouwen in merken is in vijftien jaar gehalveerd. Merken eroderen. Auteur van het boek De merkmotor, René Herremans, geloof desondanks heilig in merken. Maar dan moet je wel anders met merken omgaan. Daarbij draait het voor hem vooral om de woorden dialoog en relatie.

Je moet er toch niet aan denken: brekebeen Olivier B. Bommel als geboren leider. Toch denkt Rolf Mulder daar fundamenteel anders over. In zijn boekje ’t Wordt tijd dat ik de leiding neem, bombardeert hij Bommel tot ultiem leiderspersoon. ‘Hij denkt in teams.’