De overheid zit in een klem. Zij heeft steeds vaker te maken met complexe opdrachten en tegelijkertijd wordt verwacht dat zij resultaatgericht werkt en simpele oplossingen biedt. Alle publieke managers hebben te maken met deze klem. Om daar uit te komen, kunnen zij ervoor kiezen alleen maar op de winkel te passen, omdat iedere interventie toch leidt tot negatieve en onvoorziene gevolgen. Dan worden dringende maatschappelijke problemen echter niet opgelost. Of zij kunnen de complexiteit van het probleem negeren en tegen beter weten in eenvoudige oplossingen uit hun managementbibliotheek inzetten. Ook deze aanpak is gevaarlijk. Simplificatie kan namelijk leiden tot ingrepen die negatief uitpakken en schadelijk zijn voor professionals en burgers. Het Handboek publiek management wil overheidsmanagers laten zien hoe zij kunnen laveren tussen complexiteit en simpele oplossingen.

In veel organisaties is de relatie tussen leidinggevenden en medewerkers ernstig verstoord of soms zelfs verbroken. De mensen negeren elkaar en weten niet meer hoe zij echt contact kunnen maken. Zij maken zich dan alleen nog druk over de inhoud van hun werk of verschuilen zich achter politieke spelletjes. Joost Kampen is dit soort situaties gaan bekijken door de bril van de orthopedagogiek en concludeert dat er dan sprake is van 'verwaarloosde organisaties'.

Marshall McLuhan schreef het al in 1964: technologie verandert onze perceptiepatronen. Onze overheersende aandacht voor de inhoud van een medium kan ons tegelijkertijd blind maken voor de diepere effecten waar McLuhan voor waarschuwde. Nicholas Carr werd geconfronteerd met het verslavende effect van het informatieparadijs: internet en de sociale media. Zijn concentratievermogen ging achteruit en zijn informatiehonger nam alleen maar toe, terwijl hij nauwelijks nog een boek kon lezen. Hij rukte zich los van het web en onderzocht uitgebreid welke veranderingen gepaard gingen met de invoering van nieuwe technologieën en vooral wat internet doet met onze hersenen. Media leveren voedsel voor onze gedachten, maar zij beïnvloeden ook ons denkproces en hollen het vermogen tot concentratie en contemplatie uit.

Een expertaanpak bij veranderingsprocessen verandert eigenlijk alleen uiterlijke omstandigheden. Zo'n aanpak spreekt de innerlijke wereld van mensen niet aan. Daarom mislukken veel van deze veranderingen. Managers en medewerkers hebben elkaar hard nodig bij veranderingen. Toch is eerder sprake van een groeiende kloof tussen hen. Managers en medewerkers hebben verschillende verantwoordelijkheden. De manager stuurt, beoordeelt en begeleidt de medewerker. Dat zorgt voor een verhouding van boven naar beneden. Adriaan Bekman beschrijft in 'Bezield veranderen' een methode voor het omgaan met die kloof en het aanpakken van lastige vraagstukken onder complexe en moeilijke omstandigheden.

De titel 'Op glad ijs' doet vermoeden dat de inhoud prikkelend is voor het realiseren van bewustwording op het gebied van talentontwikkeling en afwijkt van het gemiddelde. Ik moet eerlijk zeggen dat de auteurs Van Iren, Venekamp en Doelman een goede poging doen. Ze zijn hier naar mijn mening echter niet volledig in geslaagd. Desondanks is het boek, gezien de inhoud, zeker het lezen waard en dan specifiek met betrekking tot de relatie tussen diversiteit en talentontwikkeling. Het boek komt in mijn boekenkast te staan als interessant naslagwerk.

Klantgerichtheid is geenszins vanzelfsprekend in Nederlandse (B2B-)bedrijven. Jos Burgers hamert in 'Gek op gaten' op het belang van de menselijke factor daarbij. In 30 compacte hoofdstukken staat de metafoor centraal van de boormachine versus het gat: levert u producten of daadwerkelijke oplossingen voor uw klanten? Een denkwijze die ook nu in een tijdperk van digitalisering van oriëntatie- en koopprocessen van grote waarde blijft.

Klantgerichtheid is geenszins vanzelfsprekend in Nederlandse (B2B-)bedrijven. Jos Burgers hamert in 'Gek op gaten' op het belang van de menselijke factor daarbij. In 30 compacte hoofdstukken staat de metafoor centraal van de boormachine versus het gat: levert u producten of daadwerkelijke oplossingen voor uw klanten? Een denkwijze die ook nu in een tijdperk van digitalisering van oriëntatie- en koopprocessen van grote waarde blijft.

Het is bekend dat veel projecten niet goed verlopen. Ze lopen uit, blijken veel duurder dan begroot, de scope wordt aangepast (scope creep), de klant is niet tevreden over het resultaat; er gaat vaak veel mis. De berging van de onderzeeër Koersk door het Nederlandse bedrijf Mammoet in samenwerking met Smit International in 2001 is een voorbeeld van een complex project dat wél succesvol is afgelopen. De enorme inzet van de betrokkenen, een goede communicatie en samenwerking en bekendheid met de locale cultuur hebben hieraan bijgedragen. Projecten kunnen dus wel degelijk met succes worden afgerond.

'Wat voor leider ben jij?' is een boek geschreven door Carin Suurenbroek en Henk van de Steege. Zij trachten op een luchtige manier de enorme hoeveelheid inhoud over leiderschap aan te bieden. U wordt uitgedaagd om aan het schuiven te gaan met pregnante leiderschapsdimensies op het mengpaneel dat equalizer heet. Voor mij was het boek een zoektocht met een ontknoping in het laatste hoofdstuk.

Je kent ze misschien wel, die ervaren en wat oudere collega's die adviseren niet achter elk probleem aan te hollen. Zij weten namelijk dat veel problemen zichzelf gewoon oplossen. Wat zij mogelijk nog niet weten, is dat het Ondertussen daarvoor zorgt, schrijven Jaap van 't Hek en Leike van Oss in 'Ondertussen in de organisatie'.

Problemen in onze steeds veranderende wereld zijn complex en daarom niet eenvoudig op te lossen. Zij vragen om een nieuwe manier van kijken en denken, want de huidige manier heeft de problemen juist veroorzaakt. Theorie U van Otto Scharmer biedt een kader om anders naar vraagstukken te kijken en om de gezamenlijke wijsheid van groepen mensen te benutten voor oplossingen. De inzet van theorie U maakt wezenlijk andere antwoorden mogelijk.

Projecten en beleidsprocessen kunnen alleen succesvol zijn als zij actief en passief gesteund worden door verschillende betrokken partijen of actoren. Daarom is het belangrijk om goed na te denken over de mogelijke invloed van al die actoren, zoals concurrenten, medestanders, stakeholders en aandeelhouders. 

Daniel Kahneman en Amos Tversky constateerden dat zij als onderzoekers veel te snel bereid waren om onderzoeksgegevens op grond van ontoereikend bewijs te accepteren. Bovendien waren zij geneigd in hun eigen onderzoek te weinig waarnemingen te verzamelen. Zij begonnen een zoektocht om na te gaan of dat bij anderen ook zo was. De resultaten van die zoektocht zijn vastgelegd in 'Thinking, fast and slow'. Kahneman presenteert in dit boek zijn inzichten in oordeelsvorming en besluitvorming die hij de afgelopen veertig jaar opdeed. Zijn algemene conclusie is dat ons denken vatbaar is voor stelselmatige fouten.

Daniel Kahneman en Amos Tversky constateerden dat zij als onderzoekers veel te snel bereid waren om onderzoeksgegevens op grond van ontoereikend bewijs te accepteren. Bovendien waren zij geneigd in hun eigen onderzoek te weinig waarnemingen te verzamelen. Zij begonnen een zoektocht om na te gaan of dat bij anderen ook zo was. De resultaten van die zoektocht zijn vastgelegd in 'Ons feilbare denken'. Kahneman presenteert in dit boek zijn inzichten in oordeelsvorming en besluitvorming die hij de afgelopen veertig jaar opdeed. Zijn algemene conclusie is dat ons denken vatbaar is voor stelselmatige fouten.

Na 'Het wiel opnieuw uitvinden', de fenomenale atlas van persoonlijke en leiderschapsontwikkeling heeft Manfred van Doorn samen met zijn zoon een handleiding voor de toekomst geschreven: 'This is the AND'.

Een voorwoord van performance-goeroe dr. André de Waal, praktijkcasussen van o.a. KPN, Interpolis en Douwe Egberts en een mooie ondertitel: Hoe je jezelf, je team en organisatie leert excelleren. Kortom, alle ingrediënten voor een goed boek zijn aanwezig. 'Verandering begint bij jezelf', is één van de eerste opvallende zinsnedes in 'High performance 3.0'. 

Stemmingen kunnen gemakkelijk overslaan op andere mensen als we hen ontmoeten. Die ervaring heeft vrijwel iedereen. Minder bekend is echter dat stemmingsbesmetting ook op afstand plaats kan vinden, via organisaties en media. 

Wie kent ze niet, de filmpjes van TED? Korte inspirerende presentaties van vrijdenkers en wereldverbeteraars over boeiende ideeën op het gebied van Technology, Entertainment of Design. Oorspronkelijk begonnen als een jaarlijkse conferentie in Palm Springs, Californië en inmiddels uitgegroeid tot een wereldwijde beweging in zestig landen.

De titel van het jongste boek over verandercommunicatie doet vermoeden dat er opnieuw een gereedschapskist vol instrumenten voor maakbare veranderingen over de communicatiewereld is uitgestort. Niets is echter minder waar. Monica Wigman heeft met 'Regel jij het draagvlak?' weliswaar een praktisch boek geschreven, maar dan vooral vanuit de kennis en ervaring dat instrumentele communicatie hooguit voor matige resultaten zorgt op het gebied van draagvlak en beweging.