Organisaties en medewerkers dienen meer dan voorheen in te kunnen spelen op de wensen van individuele klanten en organisatieonderdelen worden kleinschaliger, flexibeler en zelfstandiger. Het samenwerken met andere partijen wordt ook steeds belangrijker. In Krijgslessen voor managers kijkt Jaap Jan Brouwer naar de geschiedenis van legerorganisaties en stelt dat hieruit lessen zijn te trekken voor huidige organisaties. Ze kunnen vooral iets leren over de wijze waarop het Duitse leger omging met onzekerheden en chaos. We herkennen hierin de militaire voorloper van Rijnlands organiseren.

In De Amsterdamse Droom beschrijft auteur Jeroen Kemperman de geschiedenis van 25 Amsterdamse droomondernemingen. De lezer reist door de tijd, beginnend bij de opkomst van de VOC, de Effectenbeurs en de Wisselbank en eindigend bij techbedrijven als Booking.com en Adyen en nieuwe startups.

Sinds de uitbraak van de coronacrisis en de daarop volgende lockdown werken we niet meer fysiek samen, maar op afstand. Remote werken is nu de norm en blijft zeer waarschijnlijk voortbestaan. Deze nieuwe, ongekende situatie vraagt om een andere manier van leidinggeven en een andere organisatiecultuur. In Remote leiderschap laat Arjen Banach zien dat succesvol remote werken in essentie gaat om het geven van vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen aan medewerkers. Leidinggevenden en organisaties dienen daartoe afscheid te nemen van directief, controlerend leiderschap.

In de praktijk gaan veel organisaties weinig effectief om met onzekerheden. Ze doen aan risicomijding om vrijwel alles wat maar onzeker is te beheersen of bagatelliseren dan wel negeren risico’s volledig. Martin van Staveren biedt met zijn boek Iedereen risicoleider de middenweg tussen de uitersten van vermijden en negeren van risico’s. Het doelgericht durven omgaan met onzekerheden, risico’s én kansen noemt hij risicoleiderschap. De auteur denkt dat het traditionele risicomanagement onvoldoende is toegerust om de complexe, ‘wilde’ vraagstukken van deze tijd op te lossen. Gebruikmakend van inzichten uit onder meer de neuropsychologie en veranderkunde kan risicoleiderschap dat wél.

Ben je loyaal, dan houdt Trump je desnoods uit de gevangenis, zoals hij onlangs deed met zijn voormalige adviseur Roger Stone. Trumps narcisme loopt als een rode draad door ‘The Great American Dictator’ van Frank Schaper. Het boek verschijnt komend jaar en is als voorpublicatie gratis te lezen op www.dictatortrump.net.

In haar boek Liefdevol leidinggeven bespreekt Jacqueline Hospers hoe je als leidinggevende werkbare oplossingen creëert die recht doen aan de soms tegengestelde perspectieven van alle betrokkenen.

Onlangs verscheen Corporate Rebels, het boek waarin Joost en Pim met leesbaar plezier verslag doen van hun ontmoetingen met bijzondere, rebelse ondernemers en bestuurders die het roer radicaal durfden om te gooien.

Bijna iedereen wil wel iets veranderen in zijn of haar leven. We willen beter slapen, gezonder eten, of betere ouders en partners zijn. Wensen en verlangens waar we in de praktijk zelden of nooit invulling aan weten te geven. In de regel leggen we de schuld hiervoor bij onszelf. Maar het is niet onze fout, stelt BJ Fogg in Kleine gewoontes. Het probleem zit vooral in de manier waarop we willen veranderen. De fout zit in het ontwerp en niet in onszelf. De auteur meent dat we het beste tot positieve gedragsveranderingen komen door het aanwennen van kleine gewoontes in je dagelijkse routine.

Organisaties moeten momenteel alle zeilen bijzetten om snel en adequaat in te kunnen spelen op de voortdurend veranderende klantbehoefte. Ze hebben andere bronnen van energie nodig om het tempo van de marktontwikkelingen bij te houden. Temeer daar in de eigen organisatie ook nog eens veel energie weglekt. Sonja Stalfoort, auteur van De klant energieke organisatie raadt organisaties aan om klant-energie aan te boren als een nieuwe, onuitputtelijke bron van energie. De auteur, die speciaal voor haar boek het klant-energieke onderzoek liet uitvoeren, adviseert organisaties ook om energielekken te signaleren en het energieverlies tot een minimum te beperken.

Veel organisaties beseffen dat de huidige, snel veranderende wereld vraagt om wendbaarheid. Ze veranderen daartoe hun structuur, gaan agile werken en kiezen voor digitalisering. Hierbij wordt over het hoofd gezien, stelt Natascha Wijnen in Wendkracht, dat mensen een organisatie wendbaar maken. Ze beschrijft in haar boek acht onderling verbonden krachten die wendbaar gedrag bevorderen en reikt praktische tools aan om er direct binnen je organisatie mee aan de slag te gaan.

Zelfs in deze tijd van zelforganiserende teams en agile werken zijn veel managers nog altijd besmet met het controlevirus. Ze controleren actief of medewerkers hun taken naar behoren uitvoeren en strooien onbedoeld voortdurend zand in de machine. Deze top-down managementstijl, gebaseerd op wantrouwen en angst, kenmerkt het Anglo-Amerikaans denken. Een denkwijze die volledig is achterhaald, zo stelt Bart Stofberg in Vertrouwen. De huidige markt vraagt om snelle en wendbare bedrijven die hun medewerkers volop vertrouwen en alle vrijheid geven om zelfstandig te opereren.

Veel bedrijven die op het moment een hoofdrol vervullen in de huidige netwerkeconomie en vooroplopen in verandering zijn in de laatste decennia opgericht.

Veel bestaande bedrijven vinden het lastig om te profiteren van recente technologische en digitale ontwikkelingen. Vanwege hun omvang en organisatiestructuur zijn ze te traag om direct mee te bewegen met alle veranderingen. Deze corporates investeren in toenemende mate in nieuwkomers die experimenteren met innovatieve technologieën en nieuwe verdienmodellen. In Samen innoveren beschrijft coauteur Jessica van den Bosch nieuwe samenwerkingsvormen tussen corporates en startups en hoe de personele fit uiteindelijk daarin de doorslag geeft.

Now we’re talking! van Frank Weijers is een handzaam én handig boekje voor iedereen die bekend is met de basics van ‘Deep Democracy’ en ze concreet wil toepassen. In dit werkje vindt de facilitator volop praktische tips en handreikingen om binnen een groep tot écht goede gesprekken te komen en conflicten bespreekbaar te maken. Met als resultaat dat iedereen weer beter met elkaar overweg kan, de groep beter gaat functioneren en betere besluiten neemt.

Veel bedrijven investeren in technologische innovatie. Toch leiden deze investeringen niet altijd tot nieuwe producten en diensten. Wat hier vaak meespeelt, is dat medewerkers de meerwaarde er niet van zien en dan heeft een innovatietraject weinig kans van slagen. Auteur Kim Spinder laat in Het kleine innovatieboek zien dat een cultuurverandering noodzakelijk is om succesvol te innoveren. Geef medewerkers gelegenheid om zelf vernieuwende ideeën te bedenken en met collega’s verbeteracties op te starten. Zonder stroperige bureaucratie en onnodige bemoeienis van bovenaf.

Ontwikkeld in de computerwereld, vindt agile werken nu ook haar weg in personeelsmanagement, marketing, de financiële sector en zelfs de overheid. Met agile kunnen organisaties immers voordeliger hoogwaardige producten en diensten leveren en projecten sneller afronden. Toch hebben steeds meer mensen moeite met agile werken, schrijft Christine Karman in Agile zoals het bedoeld is.

Traditionele, hiërarchische organisaties die willen veranderen, kunnen veel opsteken van de manier waarop communities zich organiseren. Peter Staal en Kirsten Wagenaar schrijven dat in Organiseren van communities. Ze zien de community als een belangrijk instrument voor verandermanagement.

Iedereen krijgt in zijn werkzame leven te maken met directeuren of managers die leiderschap tonen. Wat ze aan waarde toevoegen, is niet altijd iedereen even duidelijk. Zo ziet slechts een kwart tot een derde van de medewerkers de eigen leidinggevende als meerwaarde, blijkt uit onderzoeken. Thecla Goossens verkent in Leiderschap, een gids het begrip leiderschap. In het fraai vormgegeven boek – dat ook filmliefhebbers zal aanspreken (!) – bespreekt ze behalve verschillende leiderschapsstijlen ook theorieën over karakter en eigenschappen van leiders. Goossens geeft voorbeelden van goed leiderschap, staat stil bij de schaduwkanten en benoemt het principe van de ‘volgende leider’.

Wanneer veranderkundige An Kramer op bezoek is bij organisaties, lijken die zich nauwelijks bezig te houden met maatschappelijke vraagstukken. Het lijkt een andere wereld dan die in haar vrije tijd, waarin zij zich – net als veel anderen- inzet voor een betere samenleving. In haar boek Ben jij al activist? wil Kramer deze werelden bij elkaar brengen en doet ze een beroep op organisaties om de actieve bemoeienis met actuele maatschappelijke vraagstukken centraal te stellen in hun bedrijfsvoering. Ze ziet daarin een belangrijke rol weggelegd voor activisten die een vanzelfsprekende innerlijke behoefte hebben om bij te dragen aan het oplossen van maatschappelijke problemen.