Organisatiekundigen zien een organisatie graag als een eenheid van mensen, middelen en begrotingen die samen dezelfde doelen willen behalen. Zo vind je het dus ook terug in de vakliteratuur. In werkelijkheid worden organisaties echter gekenmerkt door allerlei vormen van ambiguïteit, waarover in veel gevallen zorgvuldig wordt gezwegen, zo lezen we in Waarom zeggen we niet wat we vinden? Om uiteenlopende redenen en met alle gevolgen van dien. ‘De Cirkel van Openheid’ van Jan Hille Noordhof kan helpen hieraan een eind te maken en te zorgen voor een cultuur van openheid en veiligheid.

Als organisaties in alle facetten agile moeten worden, zoals de managementliteratuur momenteel beweert, kan communicatie niet achterblijven. Dat geldt niet alleen voor de communicatieafdeling en de professionals die daar werken, maar voor het hele denken over de meerwaarde van communicatie in, door en van de organisatie. Betteke van Ruler bedacht daartoe de metafoor van het Communicatiehuis die ze in Communicatie in positie in 3 stappen toelicht. Zelf te ontwerpen door de communicatieprofessionals in constructieve dialoog met iedere collega die aan communicatie doet. Met iedereen dus.

  Hoe graag ‘deskundigen’ wereldwijd je ook anders willen doen geloven, een toekomstbestendige organisatie krijg je niet door gebruik te maken van een van de modellen voor strategisch management die hun waarde zouden hebben bewezen. Te fragmentarisch, oordelen Norbert Greveling en Roland Bushoff in hun boek Strategisch managen in turbulente tijden (‘Leren je organisatie toekomstbestendig te maken’). Toekomstbestendigheid genereer je alleen door te divergeren. Meerdere opties verkennen en rekening houden met verschillende scenario’s. Anders gezegd, strategisch management 2.0.

Snel successen behalen, dat is wat in veel verandertrajecten wordt beoogd. Zeker als er onweerlegbaar sprake is van urgency. Maar gauw en goed gaan maar zelden samen, zeker wanneer de factor mens in het spel is. Een succesvol verandertraject begint met een serieuze voorbereiding en bestaat uit stappen die niet mogen worden overgeslagen. De consultants bij Ten Have Change Management ontwikkelden hiertoe het VeranderCanvas, een praktisch instrument dat juist aan deze voorwaarden voldoet.

Zelfsturing is ‘hot’ en lijkt hét antwoord op de behoefte aan een bedrijfsvoering die lean & mean is. Leg verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie, is het credo. Dat beantwoordt ook nog eens aan de behoefte aan autonomie van de hedendaagse professional. Toch lijden veel zelfsturingsinitiatieven vroeg of laat schipbreuk. Logisch, oordeelt Rianca Evers-den Ouden in haar boek Samensturing, want het ontbreekt in al die initiatieven aan echte gezamenlijkheid en gelijkwaardigheid. Het alternatief: Samensturing.

Authenticiteit is een belangrijke voorwaarde voor wie een succesvol leider wil zijn. In veel gevallen blijft authenticiteit echter een wat vaag begrip. Leo Versluys geeft in zijn boek Het geheim van de Multi Faced Leider authenticiteit echter een eigen gezicht: ken de verschillende Ego-types die jouw persoonlijkheid vormen en leer ze op het juiste moment in te zetten. Managementboek Magazine voerde een gesprek binnen de kaders van de transpersoonlijke psychologie.

Het spreekwoordelijke ‘onbekend maakt onbemind’ gaat voor de matrixmethode weliswaar niet (helemaal) op, maar Peter Camp is toch de enige managementauteur die zijn gehele oeuvre aan de methode heeft gewijd. Met Delen met de matrix maakt hij het tiental boeken over de matrix vol.

Volgens Covey is het belangrijker de ander te begrijpen dan zelf begrepen te worden. Dat wil zeggen: for a start. Met enige fantasie zou je die wijsheid als de basis kunnen zien van Business Aikido. Het doel van aikido is namelijk niet je tegenstander uitschakelen, maar een medestander inschakelen. En dat geldt niet alleen op de mat, maar kun je net zo goed toepassen op de werkvloer. Business Aikido als methodiek om je persoonlijke effectiviteit te vergroten.

Gebrek aan eigenaarschap is een van de grote ergernissen van iedere leidinggevende. Mensen doen wat ze moeten doen, maar zetten vaak niet dat tandje bij om het verschil te maken. Terwijl iedere organisatie in een snel veranderende wereld nu juist dat zo hard nodig heeft. In zijn boek Wie zorgt dat het goed komt? - Hoe je eigenaarschap kunt vergroten in jouw team legt Pieter van der Haak uit hoe je in je team eigenaarschap kunt vergroten.

Een van de belangrijkste taken waarvoor een manager zich tegenwoordig gesteld ziet, is het vergroten van het lerend vermogen van de mensen aan wie hij leiding geeft. ‘Capacity building’ heet dat ook wel. Maar volgens hersenwetenschappers willen mensen liever niet veranderen. We voelen ons namelijk prima in onze comfortzone. In De Leer(r)evolutie laat Jeroen Busscher zien waarom leren moét, wat we moeten leren en hoe dat het beste kan.