Met het fenomeen verwaarloosde kinderen zijn we (helaas) al jaren bekend, maar dat je ook van verwaarlozing kunt spreken als het over organisaties gaat, is de verdienste van Joost Kampen, die het concept in 2011 in zijn gelijknamige boek introduceerde. In Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties (‘Lessen uit de geleefde werkelijkheid’) werkt hij het concept, dat in brede kring waardering kreeg, verder uit met nieuwe wetenschappelijke kennis en casuïstiek.

Transities zijn structurele veranderingen die het resultaat zijn van op elkaar inwerkende en elkaar versterkende ontwikkelingen op het gebied van bijvoorbeeld economie, cultuur, technologie, instituties en natuur en milieu. Dat klinkt behoorlijk abstract, maar feitelijk is iedere transitie mensenwerk.

Volgens een recent gepubliceerd tevredenheidsonderzoek onder dertienhonderd medewerkers heerst op het bestuursdepartement van Veiligheid en Justitie een angst- en afrekencultuur. Medewerkers voelen zich niet veilig in de relatie met collega’s en leidinggevenden, en een op de vier overweegt daarom op te stappen. De rest niet en dat is bijna even opmerkelijk als het feit dat er in een professionele organisatie een Angstcultuur heerst. Waarom nemen bange mensen geen ontslag? 

‘Een verandering van tijdperk’, zo duidt transitieprofessor Jan Rotmans de fundamentele verandering die onze samenleving momenteel ondergaat, ingegeven door tal van ontwikkelingen op uiteenlopende gebieden. De impact van deze verandering is groot, zowel voor organisaties in het algemeen als voor het communicatievak in het bijzonder. Daarom zal het communicatievak volgens VNG-communicatiedirecteur Vera de Witte een grote omslag moeten maken. Specialiseren is een must, net als experimenteren en lef. De communicatieprofessional is dood, lang leve de nieuwe communicatieprofessional!

‘Niet lullen, maar poetsen.’ Treffender kon Jan Jonker de huidige stand van zaken op het gebied van duurzaam ondernemen niet weergeven. Want er wordt heel wat afgepraat over fundamentele vernieuwing, de circulaire economie of schoon, mensvriendelijk en winstgevend ondernemen. Dat leverde bijvoorbeeld nog niet zo heel lang geleden een ambitieus programma getiteld ‘Nederland circulair in 2050’ op, waarin vijf transitieagenda’s zijn opgenomen: biomassa, bouw, maakindustrie, kunststoffen en consumptiegoederen.

Lean is al geruime tijd ‘hot’ en dat is geen wonder. De organisatie die voor Lean kiest, wacht immers een lonkend perspectief: operational excellence ofwel optimale klantwaarde tegen de laagst mogelijke kosten. Geen ‘waste’ meer; wie wil dat nou niet, zeker als je bedenkt dat een kleine dertig procent van alle bedrijfskosten al sinds jaar en dag als vermijdbaar wordt beschouwd. Daarom zijn inmiddels wereldwijd ontelbaar veel organisaties druk doende hun bedrijfsprocessen ‘slank’ te maken en afscheid te nemen van alles wat geen waarde toevoegt voor de klant. Dat wil zeggen: zo zien ze het zelf graag.

Managers die nog nooit iets van Henry Mintzberg hebben gelezen, zijn er ongetwijfeld genoeg, maar Leidinggeven aan professionals? Niet doen! van Mathieu Weggeman kennen ze inmiddels toch wel allemaal. Hoe komt Weggeman anders aan die indrukwekkende verkoopcijfers! Dat kenniswerkers niet te managen zijn door het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van informatiesystemen, een bekende Weggeman-wijsheid die gebaseerd is op onderzoek van Mintzberg, mag dus algemeen bekend worden geacht.

Dat de wereld steeds sneller verandert, is tegenwoordig weinig meer dan een open deur, evenals de  noodzaak om ons werk anders te organiseren. Toch lijkt die overtuiging nog lang niet in iedere boardroom doorgedrongen, getuige de kaalslag die zich in amper twee jaar tijd in het grootwinkelbedrijf heeft voltrokken. Zo bezien lijkt de stroom aan publicaties over theorieën en modellen die een bedrijf ‘agile’ moeten maken, voor veel bedrijven te laat op gang te zijn gekomen. In ieder geval is de hoeveelheid beschikbare titels inmiddels indrukwekkend. Dat weerhield Bart Hufen er niet van een nieuw boek aan dat corpus toe te voegen: Gamification als motor van verandering.

Het woord ‘veranderdramatiek’ gebruikt hij niet, maar de gevolgen van mislukte veranderprojecten die Anton Cozijnsen in zijn boek De 7 V’s van verandermanagement noemt, kunnen gemakkelijk onder die noemer worden samengebracht. Verspilde tijd, geld en energie. En frustratie, conflicten, verslechterde sfeer en veranderapathie. En dat in maar liefst zeventig tot tachtig procent van alle pogingen tot duurzame verandering van gedrag van mensen in organisaties. Althans, dat is de ‘successcore’ die gezaghebbende bronnen al jaren noemen.

Veranderingen doorvoeren in organisaties vergt geduld. Heel veel geduld. Zeker als het gaat om verandering van houding en gedrag. Vaak noemen we dat ‘cultuurverandering’ en zoiets duurt volgens deskundigen zomaar drie tot vijf jaar. Daarom houden veranderaars zichzelf én hun opdrachtgevers altijd voor: verwacht niet te snel resultaten; we hebben tijd nodig, en heel veel geduld.