Noem mij een cartograaf. Zo ben ik al heel wat jaren actief in Lean Management en Six Sigma, twee buzzwoorden die iets betekenen in bedrijven die er iets mee doen. Dan heb je ook nog TPM, TOC, ISO, EFQM, en andere wijze raadgevers. Maar laten we het even houden bij Lean en Six Sigma. Wat me intrigeert is te zoeken naar de grenzen van die filosofieën. Is Six Sigma nu echt de enige manier om slim om te gaan met die vervelende variatie? Ik wil dat niet geloven.
De Kano strategie
Ik heb me laten inspireren door judo. Als je een houten plankje negentig graden wil buigen, dan breekt het. Maar als je het plankje elke keer een klein beetje buigt, dan zal het beetje bij beetje het breekpunt benaderen. De ‘Kano’ aanpak voor bedrijven zou er uit kunnen bestaan om de grenzen beheerst op te zoeken; om ons klaar te stomen voor als het écht nodig is de extreme grenzen te bewandelen. Het is vergelijkbaar met een maandelijkse brandoefening. Als het brandalarm georkestreerd afgaat, lopen we braaf de trappen af naar de a priori aangeduide plaatsen. Als er dan toch nog iets misloopt tijdens de simulatie, dan wordt dat gemeld en aangepakt, zodat we precies weten wat we moeten doen wanneer het écht brandt. Naast de Kano aanpak poneer ik in De puberende leider nog drie andere strategieën om met variatie om te gaan.
Tussen Automotive Lean en echte Lean
Als het gaat over Lean management, kijk ik kritisch naar voorbeelden uit de automobielsector. Niet dat ik iets tegen die sector heb, maar volgens mij spelen ze een beetje vals. Ik leg uit wat ik bedoel. Als je een wagen bestelt, heb je te aanvaarden dat je minstens twee maanden moet wachten. Tenzij je een stockwagen koopt, maar dan heb je niet alles meer te kiezen. Men verzamelt alle orders over de hele wereld zodat ze genoeg werk hebben om een mooie pezige organisatie te laten werken. Exact uitgebalanceerd. Dat privilege bestaat alleen binnen de automotive sector. Alle andere kleinere machinebouwers, lakker- en lasbedrijven, hebben andere uitdagingen. De markt geeft hen niet zo veel tijd. Ze kunnen niet profiteren van grote volumes om orders te verzamelen. Die tijd is voorgoed voorbij; daarvoor hebben we te veel keuzevrijheid gegeven aan de consument die als een kind in een snoepwinkel keuzestress ervaart. Echte Lean kan omgaan met grote variatie. Automotive Lean is maar een afgeleide.
Puberende leiders & volwassen organisaties
Echte Lean gaat ook over cultuur. Hoe mensen met elkaar omgaan, welk leiderschap er getoond wordt. De clou ligt in de volwassen aanpak. Ik durf te stellen dat veel bedrijven zich puberaal opstellen, zoals de adolescent die niet akkoord is met wat de ouders verwachten. Ze willen zich vrijvechten tegen de gevestigde orde, op zoek naar een eigen identiteit. Ze denken nooit te kunnen falen want zelfs de ‘sky is not the limit’. En als het dan toch echt zwaar fout loopt, gedragen ze zich als slachtoffers. De fouten liggen buiten hén, nooit bij henzelf. Volwassen zijn betekent de eigen grenzen kennen en weten wanneer hulp nodig is. Terug leren opstaan als er iets fout loopt is de kunst.
Ontdek het verhaal van de puberende leider. Want dat is het: een verhaal, eerder dan een tekstboek. Dat heb ik geleerd van Goldratt en zijn boek Het Doel. Lezen maar.
Ives De Saeger is Managing Director bij Arkite, dat zich richt op efficiënte en succesvolle automatisering van bedrijfsprocessen en procesinnovatie. Hij is de auteur van De puberende leider.
